引導(dǎo)語：人才培養(yǎng)必須有效解決三方面問題，即：人才來源及培養(yǎng)對象的選擇問題;培養(yǎng)目標(biāo)的確定及培養(yǎng)方式的選擇問題;人才的評估和激勵問題。以下是百分網(wǎng)小編分享給大家的如何培養(yǎng)企業(yè)人才隊伍，歡迎閱讀!

人才的來源及培養(yǎng)對象的選擇

企業(yè)的人才大致可以分為三種類型：一是能運用已有知識，努力完成本職工作的“業(yè)務(wù)實現(xiàn)型”人才，這類人才是企業(yè)人才構(gòu)成中的最主要部分，大量基礎(chǔ)性工作都是由他們來完成的;二是思維能力強，在專業(yè)研究上有所創(chuàng)造、有所突破的“管理創(chuàng)造型”人才，這類人才往往是某個專業(yè)或某個領(lǐng)域的帶頭人，是使企業(yè)實現(xiàn)創(chuàng)新和發(fā)展的重要力量;三是能夠預(yù)見事物未來的發(fā)展變化，并能夠使預(yù)見變成現(xiàn)實的、具有組織領(lǐng)導(dǎo)能力的“領(lǐng)導(dǎo)創(chuàng)新型”人才。

(資料圖片)

這三類人才離不開內(nèi)部培養(yǎng)和外部引進兩種方式。內(nèi)部培養(yǎng)主要是解決第二類以及部分第一類和第三類人才的來源問題。這部分人才恰恰是企業(yè)人才隊伍的中堅骨干力量，絕大多數(shù)企業(yè)特別是大型集團公司主要通過系統(tǒng)的內(nèi)部培養(yǎng)建立自己的人才隊伍，傳承企業(yè)文化，鞏固企業(yè)的戰(zhàn)略思維和管理理念。而外部引進則主要是解決了部分第一類和部分第二類人才的來源問題。因為，企業(yè)的新鮮血液往往來自于外部，這也是為什么校園招聘已成為企業(yè)招聘重要渠道的原因，應(yīng)屆大學(xué)畢業(yè)生往往是企業(yè)人才基礎(chǔ)團隊的主要組成部分，從這個意義上說，外部引進是內(nèi)部培養(yǎng)的基礎(chǔ)。同時，隨著業(yè)務(wù)多元化以及并購重組帶來的大企業(yè)集團格局的形成，具有前瞻性和戰(zhàn)略眼光的高端的技術(shù)及管理人才，往往需要通過外部引進的方式獵取，以幫助企業(yè)迅速獲得領(lǐng)先的技術(shù)及管理優(yōu)勢。

人才來源確定后，就要確定哪些人是培養(yǎng)對象。培養(yǎng)對象可以通過兩種方式篩選：一是按照職業(yè)層級系列或是企業(yè)核心專業(yè)類別，將所有符合的人員都列入培養(yǎng)對象范圍中，分層分類確定培養(yǎng)對象;二是根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，有重點的選取關(guān)鍵和核心崗位的候選人員進行培養(yǎng)。目前，企業(yè)在選拔候選人員時，越來越多地采用了西方的評價中心技術(shù)。這種人才素質(zhì)測評方法在國內(nèi)的大型企業(yè)中具有較高的接受程度，它從多角度對候選人的行為進行標(biāo)準(zhǔn)化的評估，對候選人的個性特質(zhì)和未來的績效表現(xiàn)會有一個較為量化的預(yù)測。但是，這種測評技術(shù)的實施成本較高，一般的企業(yè)往往不具備這樣的技術(shù)能力，即使是大型企業(yè)集團也要借助外部專家來開發(fā)技術(shù)工具，而且開發(fā)出適合企業(yè)實際需求和特點的測評工具難度較大，一般咨詢公司通常很難花功夫進行這樣的工作，這樣難免增大了選拔中的誤差，使得一些比較優(yōu)秀的候選人可能會被排除在外。為節(jié)約實施成本，企業(yè)一般采取對某一層次候選人，如高管人員實施測評，或是只選取某幾個測評工具對候選人進行評估，同時為進一步減少測評的誤差，會與傳統(tǒng)的選拔方式同時進行。

民主推薦是一種可取的、信度較高的選拔方式。民主推薦是《黨政領(lǐng)導(dǎo)干部選拔任用工作條例》(以下簡稱《干部任用條例》)規(guī)定的選拔任用黨政領(lǐng)導(dǎo)干部的必經(jīng)程序，在不少大型國有企業(yè)中同樣是干部選拔任用的主要方式。筆者認為，民主推薦在實際運用中，除了可以按照《干部任用條例》的規(guī)定，組織代表按照規(guī)定的程序進行正式的推薦外，可以嘗試不拘一格、不定期、非正式的推薦方式。人力資源部要形成一種工作機制，利用會議、培訓(xùn)、考核、交流或團隊活動等正式、非正式場合，隨時收集員工對候選人員的評價意見，包括正面的和負面的意見，并將這些意見定期進行匯總整理，形成人員推薦信息庫。信息庫的信息包括：姓名、評價意見分類(性格特征、工作方式、興趣愛好等)、評價人、評價場合、評價次數(shù)等信息。并將信息庫不斷地進行補充完善，形成一個候選人池，將這個候選人池的信息進行分析提煉后，再與正式的民主推薦及其他測評技術(shù)的"結(jié)果進行比對，就可以最大程度減少選拔誤差。這種方式更加拓寬了企業(yè)的選人視野，克服了在少數(shù)人中選人、靠少數(shù)人選人的局限性，同時候選人池中的信息還可以作為候選人今后培養(yǎng)及個人職業(yè)發(fā)展規(guī)劃的基礎(chǔ)和依據(jù)。

培養(yǎng)目標(biāo)的確定及培養(yǎng)方式的選擇

1.培養(yǎng)目標(biāo)的確定

培養(yǎng)目標(biāo)的確定要從企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展需要和個人的專長優(yōu)勢出發(fā)，找到兩者的結(jié)合點，才能夠達到有的放矢及事半功倍的效果。如何將企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)和個人的需求及專長結(jié)合起來，理論上講是屬于職業(yè)發(fā)展管理的范疇。職業(yè)發(fā)展管理包括兩個方面：一方面是員工的職業(yè)發(fā)展自我管理，員工是自己的主人;另一方面是組織協(xié)助員工規(guī)劃其職業(yè)生涯，并為員工提供必要發(fā)展機會，促進員工職業(yè)生涯目標(biāo)的實現(xiàn)。

培養(yǎng)目標(biāo)往往是職業(yè)生涯目標(biāo)的階段性目標(biāo)。因此，培養(yǎng)目標(biāo)的選擇要依賴于職業(yè)發(fā)展路徑。傳統(tǒng)的職業(yè)發(fā)展路徑是由直線層級中的一系列臺階所構(gòu)成的，其中較高層級的臺階是與職權(quán)、責(zé)任的增大以及薪金的增長聯(lián)系在一起的。這種職業(yè)路徑有利于某一專業(yè)領(lǐng)域技術(shù)的積累和儲備，具有職位晉升和薪酬提升的雙重激勵作用，因此，目標(biāo)的導(dǎo)向性較強。但是這一系列目標(biāo)的實現(xiàn)，不僅受個人努力的影響，而且更多取決于公司內(nèi)部是否存在相應(yīng)的職位。職位臺階上升的不確定因素較大，以此直接作為培養(yǎng)目標(biāo)，難以達到持久激勵的效果，而且一旦員工沒有實現(xiàn)職位晉升的預(yù)期，往往容易產(chǎn)生較強的挫敗感。

從這個角度而言，確定培養(yǎng)目標(biāo)時，可增加一種心理成功目標(biāo)，即將能力的提升和工作的自信感作為個人培養(yǎng)目標(biāo)。這種心理成功目標(biāo)并不是直接設(shè)定在某一職位臺階，而是基于本崗位的專業(yè)能力、綜合能力以及處理問題自信感的全面提升。心理成功目標(biāo)是一種個人心理的感受程度，之所以可將其作為培養(yǎng)目標(biāo)，是基于這樣一種假設(shè)：對自身能力的提升和工作自信感增強的程度，個人是可以感知的，同時企業(yè)通過一定時間的培養(yǎng)，可以評估和掌握員工個人心理成功目標(biāo)的實現(xiàn)情況，從而在組織內(nèi)部出現(xiàn)職位或崗位空缺時，企業(yè)可以根據(jù)對員工心理成功目標(biāo)的評估，決定相應(yīng)的人選。而且，設(shè)置心理成功目標(biāo)更大的優(yōu)勢在于，心理上的成功完全由自我決定，在任何一個崗位或職位上，員工為勝任其工作崗位都需要不斷提升工作能力，會持久地為員工帶來成就感。從某種意義上講，員工更需要工作的成就感，它不僅僅取決于加薪或晉升，對企業(yè)而言，這種培養(yǎng)目標(biāo)的成本要小得多。

2.培養(yǎng)方式的選擇

培養(yǎng)方式的選擇是實現(xiàn)培養(yǎng)目標(biāo)的關(guān)鍵點。人才的培養(yǎng)不同于實驗室的化學(xué)反應(yīng)，后者通過選擇適量的反應(yīng)物質(zhì)，在反應(yīng)條件受控和催化劑起作用的條件下，能產(chǎn)生確定的結(jié)果。人才的培養(yǎng)無論是職位階梯目標(biāo)還是心理成功目標(biāo)，核心問題都是綜合能力的提升。因此，只要是有利于能力提升的方式，如能力培訓(xùn)、工作輪換、掛職鍛煉、專題研究、導(dǎo)師培養(yǎng)等，都可以作為培養(yǎng)的方式。這里筆者重點談?wù)劰ぷ鬏啌Q。

工作輪換也叫輪崗，顧名思義，就是指企業(yè)為員工提供某一職能領(lǐng)域或跨職能領(lǐng)域不同工作崗位之間流動的工作制度。輪崗目前已經(jīng)成為企業(yè)較為常用的一種培養(yǎng)工具，工作輪換有多種好處，首先是激發(fā)工作的創(chuàng)造性。根據(jù)心理學(xué)的研究，就普遍規(guī)律而言，一般人都有墨守成規(guī)的弱點，換句話說，長期從事某一固定工作的人，不論他原來多么富有創(chuàng)造性，都會出現(xiàn)厭倦感和疲鈍效應(yīng)。定期對員工進行工作輪換，可以使員工始終保持對工作的敏感性和創(chuàng)造性，克服疲鈍現(xiàn)象。其次是轉(zhuǎn)換工作思維，提升多項工作能力。這也是輪崗最重要的培養(yǎng)目的。不論是橫向還是縱向的職位輪換，都有利于員工跳出原有崗位的角度進行換位思考，同時不同崗位會帶來新的工作挑戰(zhàn)，員工可以從中感受到成長的快樂。同時，輪崗在一定程度上可以緩解薪酬激勵的不足。再次，除了能力開發(fā)方面的作用外，工作輪換制度在組織管理上也有很重要的作用。工作輪換制降低了關(guān)鍵員工離職后的風(fēng)險，有助于打破部門橫向間的隔閡和界限，為培養(yǎng)團隊精神和協(xié)作配合打好基礎(chǔ)，同時，對管理干部來說，在基層崗位進行輪換的經(jīng)歷，有助于他們保持體察下情的工作作風(fēng)。此外，工作輪換也可以使員工在一次次的新嘗試中清晰職業(yè)錨，找到更適合自己的職業(yè)發(fā)展方向。

輪崗制度好處很多，但推行過程中也存在很多困難和阻力。比如輪崗會帶來組織工作效率的降低，增加大量的額外工作，而且還存在工作質(zhì)量下降的風(fēng)險等。有效克服輪崗弊端的做法就是最大程度地推行知識共享。可以要求每個員工特別是關(guān)鍵崗位的員工及時將負責(zé)的業(yè)務(wù)進行系統(tǒng)化地梳理，建立標(biāo)準(zhǔn)化的業(yè)務(wù)工作手冊，并通過企業(yè)建立的知識共享平臺，定期發(fā)布。業(yè)務(wù)工作手冊的制作質(zhì)量可以讓全體員工進行評價，既有利于員工提高業(yè)務(wù)水平，又有利于業(yè)務(wù)知識的共享。在進行工作輪換時，由于有這樣的共享平臺，輪崗員工可以較快地了解到輪換崗位的主要業(yè)務(wù)及處理地要求及程序，在進行工作交接時，基于工作業(yè)務(wù)手冊的工作培訓(xùn)就會大大縮短新到崗人員的工作陌生感，不僅使他能夠較快地進入新的工作狀態(tài)，而且有助于他在前人的基礎(chǔ)上繼續(xù)優(yōu)化業(yè)務(wù)，從而最大限度地克服工作效率降低的弊端。同時，人力資源部門提前規(guī)劃培養(yǎng)對象的輪崗計劃表，更有利于培養(yǎng)對象做好工作準(zhǔn)備和輪崗工作有條不紊的開展。

人才的評估和激勵

人才評估要達到兩個目的：一是評估培養(yǎng)對象是否達到了預(yù)先設(shè)定的培養(yǎng)目標(biāo)，即能力提升目標(biāo);二是通過評估來增強培養(yǎng)對象、所在團隊和企業(yè)在員工持續(xù)進步方面的共同責(zé)任，在工作要求和個人能力、專業(yè)興趣和工作重點之間發(fā)展最佳的契合點。因此，從這兩個目的來說，人才的評估也是激勵。

360度評價反饋系統(tǒng)目前是企業(yè)使用較多的績效評價方式之一，因為它提供了一種能將在其他主觀評價技術(shù)中容易出現(xiàn)的偏差減少到最低的有效手段。這種方式讓培養(yǎng)對象的上級、同級、下級以及相關(guān)的部門，都可以毫無保留、主動貢獻自己的智慧，從不同的側(cè)面提出對培養(yǎng)對象在能力提升方面的意見。這種最大范圍的評價反饋，不僅有利于明確培養(yǎng)對象下一步的努力方向，而且在企業(yè)內(nèi)部和所在團隊中鞏固了人才使用的導(dǎo)向，這種導(dǎo)向如果是與企業(yè)價值觀一致的話，會營造出關(guān)心人才、幫助人才的氛圍，能夠促進團隊人才培養(yǎng)創(chuàng)新機制的產(chǎn)生，形成人才成長的良性循環(huán)。

人才評價后，就要加大對人才的使用?！皩嵺`是檢驗真理的唯一標(biāo)準(zhǔn)”。員工能力的提升，是否能勝任新的崗位，通過預(yù)先錨定崗位能力模型，并采取評價中心等技術(shù)手段對員工進行評價，可以為培養(yǎng)目標(biāo)的實現(xiàn)程度提供一個較為量化的參考依據(jù)，但是最終的檢驗還是要通過人才的使用來進行判斷。企業(yè)應(yīng)該有這樣的自信，在日趨完善的制度建設(shè)及標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范的約束下，人才使用的風(fēng)險會大大降低，而且人才要以用為本。因此，企業(yè)在人才培養(yǎng)時要敢于大膽地使用，在使用中檢驗培養(yǎng)的效果和發(fā)現(xiàn)人才?？梢圆扇∪温毷褂?、掛職使用和專項使用等方式。任職使用就是直接讓培養(yǎng)對象承擔(dān)相應(yīng)的職務(wù);掛職使用最大的優(yōu)勢，就是可以不受職位編制的限制，在不影響現(xiàn)有職位體系的基礎(chǔ)上，根據(jù)企業(yè)的需要和培養(yǎng)對象的特點，設(shè)置一些助理或副職的職位，給培養(yǎng)對象提供實踐的平臺和機會;專項使用就是針對培養(yǎng)對象的能力弱項，讓他參與某些專項工作，有目的、有計劃地通過與其他團隊成員的合作和學(xué)習(xí)，幫助和改善其能力弱項。