年終獎金怎么分配才能有效激勵員工

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引導語：員工激勵是企業(yè)人力資源管理的核心內(nèi)容之一，物質(zhì)激勵是員工激勵的重要內(nèi)容，而獎金激勵又是員工物質(zhì)激勵內(nèi)容的重中之重。下面是yjbys小編為你帶來的年終獎金怎么分配才能有效激勵員工，希望對大家有所幫助。

。一套公開、公正、公平的績效管理制度是保證員工激勵有效實施的基礎(chǔ)條件，績效與獎金、晉升掛鉤是員工有效激勵的保證。在實際操作中，員工激勵往往與員工績效管理緊密聯(lián)系。

“年終獎金”變身“年關(guān)大戰(zhàn)”

從原來國有農(nóng)場開始，我在農(nóng)業(yè)單位工作了近十八年。十幾年前，農(nóng)場公司實施的還是具有計劃經(jīng)濟烙印的管理模式。進入到市場經(jīng)濟以后，原有模式顯然不再適用，但市場經(jīng)濟下先進合理的內(nèi)部管理還沒有有效建立和形成，許多優(yōu)秀管理理論和工具還沒引進，人力資源管理的許多方面，包括績效管理與員工激勵都尚處于摸索期。

那時，公司的員工激勵和績效管理的概念、意識還不是很強，大家經(jīng)常用的還是“年終分配”這個概念。具體做法一般是：公司高層在年初搞一個責任書形式的文件下發(fā)到各分部(公司管理分部，分部管理大隊，大隊有四五名職工，屬于三級管理結(jié)構(gòu))，但文件沒經(jīng)各級的充分討論，也沒有具體落實績效評估的詳細內(nèi)容和獎金計算等細節(jié)，只是概念性的，導向性的陳述。年底將近，則由公司班子根據(jù)全年實際完成情況，進行討論，再確定獎金分配具體方案，這個方案的主要內(nèi)容：一是確定各分部和部門的獎金總額，二是指導各分部制定各個大隊內(nèi)部員工分配系數(shù)。

于是年關(guān)將近，基層大隊員工開始對年終獎進行憧憬與猜測，并不斷地在隊長面前嘀咕，要求隊長到分部去打聽分配信息，保證本部門的利益。隊長終于頂不住員工的要求，總是跑到分部打聽信息，分部領(lǐng)導也不清楚具體分配方案，于是隊長慫恿分部領(lǐng)導到公司總部打聽消息。得到片言只語后，則加以猜測分析，如有對本部門不利的，立即向公司領(lǐng)導申訴、說明，采取措施影響領(lǐng)導。所以年底，是一場獎金爭奪大戰(zhàn)。

等獎金分配方案一出來，不管這個方案是合理還是不合理，都是一樣的結(jié)果：一片嘩然。獎金高的員工，不滿意，還想要更多，而且總能找到公司還沒有合理考慮照顧的依據(jù);獎金少的當然更是爭得面紅耳赤。于是，獎金分配只能重新再訂方案。領(lǐng)導層的對策無一例外均采用 “安撫獎金高的單位，調(diào)高獎金低的部門”。如果公司領(lǐng)導操作多年，經(jīng)驗豐富，他們往往事先在總盤子里留一點，這時拿出來，正好用上;如果領(lǐng)導是新手，沒有預留，則會向上級單位要求擴一點盤子，從而解決這個問題。

兩三年下來，員工終于形成了一種認識：“吵一吵，可以加獎金”，“會哭的孩子多吃奶”，于是出現(xiàn)了有的分部領(lǐng)導，暗中放任自己部門的員工到公司去找領(lǐng)導要獎金，沒理由也找理由去鬧一鬧，總能要到一些。如此一來，公司領(lǐng)導也被搞得太煩了，于是也有了新對策，即獎金方案一公布，主要領(lǐng)導，當晚就溜之大吉，說是去開會了，要三四天才回來，而三天以后，公司就春節(jié)放假了。獎金既成事實，大家真有話要說，也只能留在心里，帶到明年的工作中了，從而形成了一道奇特的風景線。

在以上的過程中，我曾擔任過兩年分部負責人，即公司的中層。期間，我的第一個感覺是一到年關(guān)，如臨大敵，二是覺得不應(yīng)當將工作的精力用在爭取獎金上，三是每年的獎金發(fā)放，不管是獎金多的年份，還是少的年份，負面影響基本抵消了正面激勵作用，獎金的激勵效應(yīng)因為不適當?shù)陌l(fā)放方式被抵消殆盡。

后來，我也進入過公司的領(lǐng)導班子干了三年，了解到了班子制定年終獎金的全過程和細節(jié)，也接待過年底到公司提要求的員工。平心而論，每次班子制定的獎金方案，基本是合理，與各部門的實際績效相對應(yīng)的，沒有明顯的不公。但盡管我們盡了合力，方案是公正公平，但大家就是不認可，總要吵。雖然每年勉強應(yīng)付過去，但總能聽到員工一年比一年多的怨言，公司業(yè)績也在下降。

由風波引發(fā)的思考

通過這個問題，我進行了深入的思考，并總結(jié)了一些對以后工作有重要意義的經(jīng)驗。

1、公正、公平，離不開公開

這幾年的獎金方案可以說基本都是公正，公平的，為什么員工還是不認可呢?主要原因還是沒有進行公開或公開不到位。做員工激勵和績效考核，切忌暗箱操作。有時，程序公平，比內(nèi)容公平來得更加重要。

那如何實行公開呢?首先要保證公開的內(nèi)容范圍、公布對象范圍和公開的后續(xù)措施即時到位。一是不能單局限于結(jié)果的公開，重要是全部流程和環(huán)節(jié)都要公開：即事前考核激勵方案要公開，事中數(shù)據(jù)收集，整理，績效的跟蹤過程要公開，事后績效最終結(jié)果要公開，最后績效與獎金與晉升掛鉤方式方法要公開;二是不單是對公司的高層公開，對中層也要公開，考核激勵方案和結(jié)果，對每一個員工都要公開;三是公開不單是讓員工看一看，聽一聽，還要讓他們參與討論，提出意見。其中好的意見要采納應(yīng)用，不能采納的意見要分析和解釋，合理但暫時做不到的可以給一個時間表。

公開是能最大限度減少績效管理和員工激勵過程中的不當操作方式和流程帶來的負面作用的重要手段，也是平抑怨言和流言的最好工具，更是建立一個和諧企業(yè)必不可少的措施和環(huán)節(jié)。

2、健全職能部門，完善制度流程

要做到績效管理與員工激勵的公開、公正和公平，對一個中等規(guī)模的企業(yè)來說，顯然是個系統(tǒng)工程。這不是一件一兩個人就能簡單處理的事情，必須要成立專門的職能部門，再制定出相關(guān)的制度流程，以規(guī)范和確定職能部門與業(yè)務(wù)部門在考核和激勵過程中的責任與分工。

每年績效考核激勵方案，都要根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略調(diào)整、客觀情況變化、上年方案實行的情況總結(jié)和員工討論結(jié)果進行修訂。這個修訂的過程，也是一個少不了讓全體員工進行了解，討論，提出意見，修改補充，實施，總結(jié)的過程。工作量很大，不是領(lǐng)導班子或其他兼職崗位能獨立完成的事情，所以要設(shè)立專門的職能部門，并制定合理的制度流程。

3、適當集權(quán)與授權(quán)

對于以前公司的領(lǐng)導來說，他們中絕大多數(shù)人，根據(jù)計劃經(jīng)濟時代多年的工作經(jīng)驗，都認為制定公司員工的獎金分配方案的權(quán)利，屬于公司高層的權(quán)利，是公司領(lǐng)導層權(quán)威的表現(xiàn)，所以獎金是不能公開討論的。同時，員工要自覺奉獻，不求回報，不能向組織提待遇上的要求。我覺得問題的關(guān)鍵是領(lǐng)導層意識和理念沒有到位，物質(zhì)激勵和精神激勵的關(guān)系也要正確認識。一般情況下，企業(yè)員工激勵措施中，物質(zhì)激勵比精神激勵更加重要，絕不能把二者顛倒過來并作為一種常態(tài)。

由于績效管理和員工激勵是系統(tǒng)工程，是一件涉及到企業(yè)各個層次的"大事，不調(diào)動各個層次干部的積極性，不讓中層中部參與，不讓員工討論，是不可能做好的。所以這個權(quán)利不能完全集中在公司領(lǐng)導層，而是要根據(jù)具體情況，授權(quán)到各分部和職能部門，讓分部與職能部門有一定權(quán)利，同時承擔對等責任，接受對等的監(jiān)督。領(lǐng)導層工作的重點是如何進一步關(guān)注在總部、職能部門、業(yè)務(wù)部門三者之間進行職責的合理分配、約束與監(jiān)督，如何進行責、權(quán)、利的協(xié)調(diào)與統(tǒng)一。

4、公司政策的嚴肅性不能缺失

一旦一個方案經(jīng)過多方討論公布實施以后，就要有效實施，不能隨意改變結(jié)果。政策方案制訂前大家可以暢所欲言，確定實施后，就不能再討價還價，否則就浪費時間與人力物力，更會形成不好風氣，降低公司執(zhí)行力。所以主要領(lǐng)導要堅強有力，公司的政策執(zhí)行能力才能得以提高。

5、全新激勵方案

當我成為了公司的負責人后，經(jīng)過前些年的深思熟慮后，我建立了公司全新的績效管理與員工激勵體系。成立了專門的職能部門負責考核工作，制定了完全公開的工作流程，制定了詳細的公司績效管理和員工激勵方案，對各個分部的考核職責進行合理的授權(quán)與制約，考核結(jié)果與獎金和員工晉升完全掛鉤。

績效考核方案詳細且具有可操作性，并且事先讓全體員工進行充分的溝通與討論，討論通過的方案則嚴格執(zhí)行，不輕易更改。做到公司各個層次員工能做到根據(jù)公布的計算考核評分的規(guī)則及績效數(shù)據(jù)，能大約計算出自己部門的考核得分。由于績效考核與員工激勵的方案從出臺、實施和結(jié)果都經(jīng)過公開討論，員工的認可度大大提高，怨言少了，再也沒有出現(xiàn)員工到公司群訪的現(xiàn)象。同時，恰當?shù)募罘绞奖３趾吞岣吡藛T工的積極性，公司業(yè)績也因此逐年上升。

通過對員工績效管理老方法思考和近幾年新方法的有效推進，我逐漸形成了一些工作作風或是工作特點：一是遇重大問題，我總是要先問一下自己，這個問題是不是很重要和復雜，涉及面是不是很廣?這個問題是自己處理，還是班子商量處理，還是授權(quán)公司相關(guān)部門進行處理?在此過程中，我也逐步形成了自己授權(quán)管理，民主管理的工作習慣;二是對經(jīng)過討論并進入實施的公司政策和方案，一定要嚴格實施，不能輕易因員工主觀原因而改變。制定好的當期游戲規(guī)則不能隨便變通，以免誤導員工不是將精力花在提高自身的工作能力和業(yè)績上，而是研究公司政策上。這樣就形成了我嚴格管理，堅強堅韌的工作特征。