HRBP人力資源簡介

一、HRBP簡介

(資料圖片僅供參考)

HRBP又稱為人力資源業(yè)務合作伙伴。HRBP(HR BUSINESS PARTNER)實際上就是企業(yè)派駐到各個業(yè)務部門或事業(yè)部的人力資源管理者，主要協(xié)助各業(yè)務單元高層及經理在員工發(fā)展、人才發(fā)掘、能力培養(yǎng)等方面的工作。其主要工作內容是負責公司的人力資源管理政策體系、制度規(guī)范在各業(yè)務單元的推行落實，協(xié)助業(yè)務單元完善人力資源管理工作，并幫助培養(yǎng)和發(fā)展業(yè)務單元各級干部的人力資源管理能力。要做好HRBP，需要切實針對業(yè)務部門的特殊戰(zhàn)略要求，提供獨特的解決方案，將人力資源和其自身的價值真正內嵌到各業(yè)務單元的價值模塊中，這樣才能真正發(fā)揮和實現(xiàn)HRBP的重要作用。

二、HRBP定位及作用模式

HRBP是伴隨著人力資源部門職能分化和升級而出現(xiàn)的，與HRBP相伴隨而生的還有人力資源共享中心（HR shared service center，HRSSC）、人力資源專家（Human Resources Specialist，HRS），其中，人力資源專家是由公司內部在員工安置、員工發(fā)展、薪酬、組織績效、員工關系和組織關系方面等方面的專家組成，主要針對以上方面提出專業(yè)性的建議和設計有效的解決方案，為公司變革服務。人力資源共享中心則是指在招聘、薪酬福利、差旅費用報銷、工資發(fā)放等基礎工作方面為公司提供全方位統(tǒng)一服務。圖1是IBM公司內部的HRBP與HR共享中心、人力資源專家三者之間的關系：

從圖1中可以看出，HRBP與人力資源共享中心、人力資源專家共同組成了現(xiàn)代人力資源管理的“三駕馬車”，其中HRBP是人力資源內部與業(yè)務經理溝通的橋梁，他們既熟悉HR各個職能領域，又了解業(yè)務需求，既能幫助業(yè)務單元更好的維護員工關系，協(xié)助業(yè)務經理更好的使用人力資源管理制度和工具管理員工，同時也能利用其自身的HR專業(yè)素養(yǎng)來發(fā)現(xiàn)業(yè)務單元中存在的種種問題，從而提出并整理出發(fā)現(xiàn)的問題交付給人力資源專家（或領域專家）來更好的解決問題和設計更加合理的工作流程。

在設置了與HRBP這一角色相適應的HR架構之后，明確HRBP本身的定位和職能就成為發(fā)揮其最大功效的關鍵。HRBP必須承擔以下職能：（1）從HR視角出發(fā)參與業(yè)務部門管理工作；（2）與HR研發(fā)組（人力資源專家）和HR支持組（人力資源共享中心）合作，給出有效地HR解決方案；（3）向人力資源專家和人力資源共享中心反饋HR政策、HR項目和HR進程的實施有效性；（4）協(xié)調員工關系，調查培訓需求；（5）制訂并執(zhí)行業(yè)務部門HR年度工作計劃；（6）運作適應所在業(yè)務部門的HR戰(zhàn)略和執(zhí)行方案；（7）參與所在業(yè)務部門的領導力發(fā)展和人才發(fā)展通道建設；（8）支持企業(yè)文化變革并參與變革行動；（9）建立所在業(yè)務部門的人力資源管理體系。

總體來說，HRBP就是要做好人力資源部與業(yè)務部門之間的溝通橋梁，幫助業(yè)務部門設定人力資源的工作目標和計劃，并樹立起對業(yè)務部門的內部客戶服務意識，為他們提供專業(yè)的人力資源解決方案。主要關注于提供人事管理的咨詢來支持業(yè)務部門的戰(zhàn)略，他們的行為模式是關鍵的成功要素。

HRBP的行為模式及工作流程（見圖2、圖3）：

三、組織架構

（一）面向客戶的HR架構

所謂面向客戶的HR架構，是把人力資源部設計為兩個部分：一部分是面對業(yè)務部門的HR客戶經理，即HRBP，他們直接進駐到業(yè)務部門開展HR工作；另一部分為支援HRBP的支持組，他們的職責包括日常的薪酬福利操作、招聘渠道建設以及公司級培訓項目支援等。由于支持組已經解決了大部分事務性的工作，HRBP可以專注于為業(yè)務部門提供“一站式”的人力資源解決方案服務

面向客戶的HR架構有兩種操作模式：一種可以稱之為“事業(yè)部型”，即HRBP不隸屬于人力資源部而是歸所在業(yè)務部門管轄，人力資源部只負責對HRBP進行專業(yè)方面的指導，不直接對考核關系負責。另一種則是“HR代表型”，即HRBP是由人力資源部派駐到各業(yè)務單元的，其考核關系隸屬于人力資源部，HRBP在業(yè)務上幫助業(yè)務經理進行相應的HR工作，但是其考核關系、晉升/調動關系、領導關系等則由集團人力資源部統(tǒng)一管理。

需要指出的是，以上兩種模式各有優(yōu)劣：在事業(yè)部模式下，HRBP跟業(yè)務部門的聯(lián)系更為緊密，更能深入理解業(yè)務部門的需求，但由于缺乏人力資源部的有力支持，HRBP很容易成為業(yè)務部門的一名專職HR，因為除了戰(zhàn)略管理和專業(yè)服務的職能外，一般事務性的工作也需要他來操作；而在HR代表型模式下，由于HRBP隸屬于人力資源部，他可能在融入業(yè)務部門上存在一定的困難，HRBP可能會被業(yè)務部門認為是集團人力資源部派駐到本部門進行監(jiān)視管理的人員而遭到排斥，無法正常的開展工作。

（二）平衡發(fā)展式的HR架構

在面向客戶的HR架構下，HRBP容易陷入瑣碎的日常事務而無法自拔，他們與人力資源共享中心之間的職責區(qū)分也不夠明確。針對這些缺陷，有公司嘗試把人力資源部分為三個部分：在HRBP組和人力資源共享中心之外，增設了HR研發(fā)組。前兩部分基本與面向客戶的HR架構相同，而HR研發(fā)組則主要負責HR最新工具的研發(fā)、最新HR市場信息報告的整理，并為HRBP組提交給業(yè)務部門領導的政策報告提供全方位的技術支持。這樣一種全新的架構被稱為平衡發(fā)展式的HR架構。

四、HRBP的能力素質要求

1.戰(zhàn)略貢獻。（1）變革領導：要具備可以去激勵并推動組織中的成員成為變革中的一員的能力；（2）要有能力在本組織以及其他組織內發(fā)現(xiàn)關聯(lián)以及相互關系，并找到關鍵人物；（3）客戶服務導向：集中關注和發(fā)現(xiàn)客戶的需求，并盡力滿足客戶需求。

2.專業(yè)信用。（1）戰(zhàn)略思考：將自身的業(yè)務和所處環(huán)境結合起來，發(fā)現(xiàn)突出的成功因素的能力；（2）構建人力資源架構和管理體系：理解人和組織是企業(yè)長期成功的關鍵因素，并將其轉化為當前發(fā)展形勢下的人力、程序和系統(tǒng)；（3）專業(yè)技能：了解人力資源管理領域的專業(yè)知識，將其變得可視化并且不斷擴充知識。

3.人力資源部門領導力。（1）作用和影響：洞察他人及他們的興趣點，說服并影響他人，從而在某個觀點或目標上給予支持；（2）主動性：發(fā)現(xiàn)問題、找到機遇和可能，并采取行動。

4.個人信譽。（1）成就驅動力：為達到極為出色的表現(xiàn)，并超越績效標準；（2）探究

型驅動力：有天生的好奇心以及想要去了解其他人和當前事物的渴望；（3）勇氣和正直：勇于說出自己認為正確的事情。

五、案例研究

在微軟亞太研發(fā)（ATC）集團的HR部門中，有專門為ATC服務的人員――HRBP（HR Business Partner，即人力資源業(yè)務伙伴），其作用是充當ATC研發(fā)業(yè)務部門與整個HR體系的中間界面。HRBP對ATC各個部門的業(yè)務必須非常了解，包括各部門的短期目標、中長期戰(zhàn)略、優(yōu)先的業(yè)務、在人員方面的.挑戰(zhàn)等問題，他們都必須掌握。每一位HRBP都很擅長輔導下屬，常常深入細致地解答他們工作中的各種難題，以至員工們都不認為她是來自HR部門，而是一個善于傾聽的朋友。

而華為公司在人力資源管理方面的一個獨特之處就是設立了人力資源管理委員會

（HRMC）、人力資源管理部和干部部（處）三個職能機構，并對這三者的職責進行了明確的分工。人力資源管理委員會（HRMC）相當于人力資源專家，其職責是從宏觀角度來進行思考，負責管理、監(jiān)督公司級人力資源決策與活動，為業(yè)務發(fā)展提供支持；同時對人力資源領域的戰(zhàn)略問題向董事會提供建議，以支撐公司的增長和戰(zhàn)略。人力資源管理部相當于人力資源共享中心。其職責有九個方面，是人力資源管理的六大模塊的細化。而干部部（處）是人力資源管理部的下屬執(zhí)行機構，相當于HRBP，負責將人力資源管理部制定的制度的進行細化，在公司的統(tǒng)一框架內，把各項政策、制度轉化為與本部門業(yè)務特點緊密結合的，具有可操作性的政策和制度。華為公司的人力資源管理部門的這種劃分成三個部門的做法具有一定的積極意義。

六、結語

隨著企業(yè)發(fā)展的需要以及對人力資源部門職能的進一步深化改革，HRBP將在企業(yè)的發(fā)展中起到越來越重要的作用，其日常的工作職能將更多的聚焦于顧問、咨詢和實施業(yè)務部門發(fā)起的特別計劃/方案，實現(xiàn)其自身價值的升值。HRBP的未來職能變化（如下表所示）：

相信HRBP會在HRM中能夠發(fā)揮更加重要的作用。

從當前中國企業(yè)尤其是中小型民營企業(yè)人力資源發(fā)展的現(xiàn)狀來看，HRBP的role可分為四種：

1. Strategic Partner 戰(zhàn)略伙伴

坦白講，這其實更像HRBP的“標準官方版”定義，也是HRBP們的終極目標。戰(zhàn)略伙伴的主要活動表現(xiàn)為及時調整HR的戰(zhàn)略，以應對外界變化；培養(yǎng)未來的領導者；確立衡量HR效能的重要指標；針對新業(yè)務確立人員配備戰(zhàn)略并能設計新的組織架構；理解公司內部人才發(fā)展的需求并能在各種復雜的事件中找出優(yōu)先順序。

2. Operations Manager操作經理

這是所有HRBP期望做到，也是每個實行BP制的企業(yè)期望達到的現(xiàn)實目標。其主要活動表現(xiàn)為評估并追蹤員工的態(tài)度；與員工溝通公司文化；與員工溝通公司政策和流程；確保

HR的項目和公司文化保持一致；更新HR項目的進展。

3. Emergency Responder緊急事件反應者

這是HRBP們當前所扮演的角色，俗稱“救火隊”。其主要活動表現(xiàn)為及時應對各種緊急事件和處理各種投訴；對業(yè)務經理和員工提出的問題能迅速給予回答或提供解決方案。

4. Employee mediator 員工的仲裁

與上一角色一樣，這是BP們的常態(tài)，也是眾多HRBP感嘆總受“夾板氣”的緣由。其主要表現(xiàn)為管理員工之間和經理之間的矛盾；應對公司的變化，解決在業(yè)務計劃執(zhí)行過程中所出現(xiàn)的政治問題。日常工作中，與其說是員工的仲裁，不如說是努力保持老板與員工這架原本就傾斜著的天平“相對平衡”。

研究表明，HRBP的四種角色中，戰(zhàn)略伙伴的影響力是其他三項的3-4倍。我們自然開始思考：如何才能做到所謂的戰(zhàn)略伙伴？一個成功的戰(zhàn)略HRBP需要具備怎樣的條件？

戰(zhàn)略HRBP的達成與三方面因素有關：一是個人因素，如個人的技巧，閱歷，經驗等；二是崗位設計，如崗位中的職責范圍及與業(yè)務經理的溝通程度、模式等；三是HR的組織架構和預算。這三項中，第一、二項影響較大，占到54%和43%，也就是說，一個成功的HRBP主要決定于個人的因素和崗位的設計。

HR的個人Profile對戰(zhàn)略性HRBP的role起著至關重要的作用，那什么樣的Profile才最為有效呢？最新研究發(fā)現(xiàn)，一個有效的戰(zhàn)略性HRBP，起主要作用的是其能力，達65%，其次是經驗，占20%，而motivation和education只占到10%和5%。從這個結論可以看出，作為HRBP，是否具有HR的經驗并非關鍵。同樣，知識方面，戰(zhàn)略性HRBP最重要的知識是“商業(yè)意識”，其次是人員計劃與配置，繼任者計劃，提升公司敬業(yè)度戰(zhàn)略等，而大家平時所熟知的招聘、薪酬福利等對于戰(zhàn)略性的角色并不是最為重要的！當然，所謂的“商業(yè)意識”是指對公司內部，外部業(yè)務環(huán)節(jié)、流程的了解程度。除此之外，另外幾項能影響戰(zhàn)略性HRBP的能力是：數(shù)據(jù)分析能力，領導力，創(chuàng)新力以及對勞動力的管理。如此看來，真正具備上述核心能力的人才，目前市面上是少之又少。即便是有，也未必滿足于“HRBP”的title。

其實，HRBP是四種角色的組合，成功與否關鍵在于每種角色你所花費的時間，一個成功的HRBP會花50%的時間在戰(zhàn)略性事務上。所謂的戰(zhàn)略HRBP，不是100%只做戰(zhàn)略，其他Operation的事情一概不沾。一個成功的HRBP，其行為可歸納為三點：

1.能用業(yè)務的語言來闡述HR管理的問題。譬如其所用的數(shù)據(jù)和資料，80%來自于業(yè)務部門，來自于HR的數(shù)據(jù)只有20%。

2.能理解業(yè)務部門的問題，給出具體的分析和診斷，并給予彈性的解決方案。那些表面上強調溝通，做幾場溝通的培訓，已經遠不能起到作用，甚至有時起到反作用。

3.積極推動業(yè)務結果導向的績效管理模式，譬如業(yè)務部門的業(yè)績達成，人員的管理等。

總結來說，即能基于業(yè)務部門的數(shù)據(jù)發(fā)現(xiàn)問題；能通過彈性的解決方案施加影響；能通過關注結果的績效考核擔當責任。