對新生代員工管理的幾點思考

(相關(guān)資料圖)

摘要：如何挖掘新生代員工的工作潛力，以管理手段引導(dǎo)他們?nèi)谌肼殘鋈ψ?，是當今現(xiàn)代企業(yè)共同面臨的挑戰(zhàn)。本文以分析概括新生代員工群體的特征為起點，從企業(yè)人力資源管理的視角進行分析，對新生代員工管理提出了一些應(yīng)對措施。

關(guān)鍵詞：新生代員工 去標簽化 人力資源管理手段

伴隨著85后、90后陸續(xù)步入職場，相信很多的企業(yè)管理者都有這樣的困惑：一方面，這些新生代員工思想活躍，勇于創(chuàng)新，工作能力強，是企業(yè)提高生產(chǎn)效能，促進發(fā)展所需的關(guān)鍵力量；另一方面，他們自我意識強烈，工作意愿不高，抗挫折能力較差又給企業(yè)內(nèi)部管理帶來諸多負面影響。如何通過豐富優(yōu)化現(xiàn)代企業(yè)管理手段，最大限度釋放新生代員工的創(chuàng)造力生產(chǎn)力，引導(dǎo)他們價值觀與企業(yè)價值觀達成統(tǒng)一，成為諸多企業(yè)管理人員亟待解決的問題。

一、新生代員工的群體性特征

本文中的新生代員工，指生于1985-1999年間，已經(jīng)步入職場走入社會的人群。他們出生和成長在網(wǎng)絡(luò)全球化迅速普及的年代，從小能接觸到大量豐富的信息資源，他們對社會的感知和對世界的了解感觀能力發(fā)達，但對歷史概念較為模糊，沒有傳統(tǒng)歷史負擔(dān)的壓力，接受新生事務(wù)能力強；網(wǎng)絡(luò)時代影響下的自由環(huán)境，造就了他們直率的性格，他們思想更為早熟，對事物持有自己獨特的見解，樂于并善于去表達；網(wǎng)絡(luò)化生存影響新生代的成長歷程，一方面造就了他們追求自由的個性以及充滿創(chuàng)意的思考方式，另一方面又缺少探究事務(wù)本源的耐心和凝練，對網(wǎng)絡(luò)依賴程度較高。

在中國成長的新生代群體，受獨生子女政策的影響，從小享受豐富的教育資源，他們在不斷被優(yōu)化的教育手段培養(yǎng)下，平均智商水平高，綜合知識能力水平高，個人素養(yǎng)得到強化。根據(jù)知名人力資源公司SHL的一份最新調(diào)查報告顯示，我國畢業(yè)生在做事所應(yīng)具備的能力上的得分為154分，遠遠超過全球平均水平100分，也遠超金磚四國80分的平均分。但缺少兄弟姐妹的成長環(huán)境，也使得新生代群體從小自我意識強烈，缺少忍讓、團隊精神，缺乏顧及他人感受的意識；成長在以一個孩子為中心的家庭環(huán)境中，新生代群體的潛意識里認為資源的配給是理所應(yīng)當，他們習(xí)慣了被別人認同和激勵，所以在抗挫折壓力方面能力欠缺。

二、管理目標及手段

筆者認為，從大管理方向上考慮，首先需要企業(yè)理性看待新生代員工，從而制定更貼合實際的管理目標。做到這一點，就需要企業(yè)管理者先去標簽化，避免一看到新生代員工或聽到他們的事跡后，就與“自以為是”、“好高騖遠”、“腦殘的一代”等負面詞匯對號入座。一旦懷疑批判的態(tài)度形成，管理者就很難有精力顧及現(xiàn)象發(fā)生背后的本源從而不易做出客觀選擇。新生代員工是時代的產(chǎn)物，是社會發(fā)展的結(jié)果，他們身上的優(yōu)點既有經(jīng)過民族文化認同傳承下來的部分，也有符合這個時代生存所需要的部分，只是這一部分也許并未被撐起當今主流社會的60后、70后所意識到；他們的缺點也許是所有時代的年輕人都曾擁有的，只是因為時間久遠，人們被當前復(fù)雜問題困擾而忘記了，即就是有些缺點不被理解，作為已經(jīng)歷過社會和職場歷練過的管理者，也是有義務(wù)幫助他們梳理和準備，進一步走向成熟。所謂去標簽化，關(guān)鍵之處就是要尊重每一個時代和群體的特殊性，不能用老一代價值觀對待新一代群體。理清了這個思路，管理者就不能把最后的管理目標定位于將新生代員工改造成類60后、類70后，這顯然是不現(xiàn)實的。較為有效的方式是，管理者依據(jù)所在企業(yè)不同的文化價值觀主張，利用管理手段杠桿激發(fā)新生代員工與之相符的潛質(zhì)，對他們成長中所犯的不嚴重錯誤予以包容和引導(dǎo)，對碰觸原則性底線的行為要堅決杜絕。管理者不光要對這個群體區(qū)別對待，對這個群體中的個體更要理性分層對待。只要新生代員工的整體業(yè)績和基本價值觀與企業(yè)相一致，企業(yè)管理者就要及時予以肯定或鼓勵。磨滅個性的改造和忽視個人特性的管理目標導(dǎo)向只會讓管理者和新生代員工雙方都心力交瘁，疲憊不堪。

其次，從管理方式和手段上看，企業(yè)管理者應(yīng)該與時俱進，用符合新生代員工特點的方式去管理，注重以交流和鼓勵的方式去疏導(dǎo)而非簡單命令式的行政管制。新生代員工的最大特點是，他們具有自己獨立的判斷力，并希望自己的觀點和價值被認同。他們對強加于自體的觀點意識及命令具有更為強烈的叛逆反應(yīng)。這一點在強調(diào)等級制度的控制性管理企業(yè)中較為明顯。這類企業(yè)通常還帶有強勢的領(lǐng)導(dǎo)和對員工絕對服從要求的特點。通常為了工作效率，企業(yè)布置任務(wù)的方式是以命令式或行政下達式來傳遞。作為新生代員工，他們?nèi)鄙俾殘霏h(huán)境的歷練，對不能理解的任務(wù)并不能有效執(zhí)行，還會滋生叛逆反抗的情緒。作為中間環(huán)節(jié)的管理者，需要發(fā)掘管理智慧，有針對性地對新生代員工做疏導(dǎo)，開導(dǎo)他們通過換位思考、角色扮演的方式理解任務(wù)。在平時管理中，有意識地將企業(yè)組織戰(zhàn)略思維進行傳遞和解讀，為新生代員工理解任務(wù)打好環(huán)境基礎(chǔ)。此外，更為重要的是，企業(yè)管理者自身也要做出相應(yīng)改變。由過去樹立“權(quán)威”向現(xiàn)在建立“信任”的.方式轉(zhuǎn)變。新生代員工的人際概念比較簡單，從小到大他們更愿意將信任的家長、老師、同學(xué)定義為朋友。職場中一個“權(quán)威”的領(lǐng)導(dǎo)者形象更容易被他們所挑戰(zhàn)，而一個讓他們“信任”的大朋友，則更容易讓他們接受意見和工作安排。

此外，新生代員工雖然已成人化，但因初涉職場且他們的成長中又缺位職業(yè)精神的規(guī)范教育，很多在老員工看似平常應(yīng)具備的規(guī)則意識卻難以在新生代員工身上體現(xiàn)。曾在網(wǎng)上看到過這樣一個例子：某知名外企培訓(xùn)新招聘的新生代員工做崗前培訓(xùn)。在培訓(xùn)課提早結(jié)束后，這些員工在培訓(xùn)中心玩起了殺人游戲。盡管培訓(xùn)中心管理人員向他們提出意見，但仍舊未得到采納。讓企業(yè)管理者所疑惑的是原本理所應(yīng)當?shù)穆殬I(yè)規(guī)范卻得到了新生代員工不以為然的回應(yīng)。其實并非是新生代員工有意碰觸這些規(guī)則，而是他們真的不了解。企業(yè)管理者不如將這些規(guī)則規(guī)范轉(zhuǎn)化成顯現(xiàn)的制度要求，明確向他們提出來。要讓他們知道，在講究團隊合作精神的企業(yè)里，每個破壞潛在行為規(guī)則的舉動都會或多或少對他人造成影響，個人自控力程度高低決定了他們在職場中走得有多遠。另外，也可以通過引導(dǎo)企業(yè)內(nèi)部大團隊帶小團隊的形式，樹立老員工榜樣的方式，用團隊的力量化解“自我”的意識，讓新生代員工在工作配合中用心體會和感受到這些行為準則，讓他們從內(nèi)心深處被潛移默化，從而達到行為統(tǒng)一。三、人力資源管理手段

1.招聘管理手段。從招聘角度來看，不同性質(zhì)、文化的企業(yè)可在新生代員工入口進行有針對性的把關(guān)，為后續(xù)人才培訓(xùn)培養(yǎng)、績效考核奠定基礎(chǔ)。比如，創(chuàng)新型企業(yè)業(yè)務(wù)崗，應(yīng)重于選拔富有創(chuàng)造力及個人認同感的新生代員工；國有企業(yè)管理崗應(yīng)選拔具有學(xué)生會干部身份的新生代員工，其適應(yīng)性會較為理想；外企業(yè)務(wù)崗，則應(yīng)側(cè)重選拔執(zhí)行力較強的新生代員工。只有做到人崗匹配精細化，才能盡可能降低新生代員工的不適應(yīng)性，發(fā)揮他們最大的工作效能。

2.培訓(xùn)管理手段。從培訓(xùn)角度看，針對新生代員工，可以加強教練式輔導(dǎo)，以關(guān)注他們長期發(fā)展的視角激發(fā)他們的活力促進業(yè)績的產(chǎn)生，以他們的成長動力需求引導(dǎo)他們進行有效的自我管理。對新生代員工的問題不直接提供解決方案，不簡單平復(fù)他們的情緒，而是通過聆聽，發(fā)問等手段方式引導(dǎo)他們自己去思考問題解決辦法，自己去管理自己的情緒。對于工作中出現(xiàn)的問題，及時發(fā)現(xiàn)并在現(xiàn)場予以輔導(dǎo)解決，并能夠及時總結(jié)歸納，借助發(fā)現(xiàn)問題解決問題的契機提升工作能力。這同時一定要注意，盡量避免采用填鴨式的洗腦方式來培訓(xùn)新生代員工，成長于網(wǎng)絡(luò)時代的他們更希望用自己的理解來判斷和接受某種價值觀。正如一位知名國企的人力資源主管曾經(jīng)提醒到：“要切忌洗腦型培訓(xùn)，因為新生代員工對此很反感。他們不需要被洗腦，而需要提供較好的平臺，給予充分的肯定與激勵?！睆穆殬I(yè)發(fā)展的角度看，新生代員工缺少對自身職業(yè)發(fā)展規(guī)劃的意識。企業(yè)可以結(jié)合業(yè)務(wù)發(fā)展需要在內(nèi)部提供崗位轉(zhuǎn)換的平臺，給他們提供一個崗位認知的機會，便于結(jié)合自己的特點做出合適的職業(yè)選擇。企業(yè)還可以通過規(guī)范崗位任職資格體系，輔以全面激勵措施，引導(dǎo)新生代員工自我提升的意愿和建立清晰的發(fā)展目標，通過激發(fā)他們的學(xué)習(xí)成就感將他們的發(fā)展動機和企業(yè)發(fā)展目標達成統(tǒng)一。

3.績效管理手段。從績效的角度看，關(guān)鍵是如何通過績效管理手段激發(fā)新生代員工的工作能力和創(chuàng)造力，最終與企業(yè)的產(chǎn)能效能達成統(tǒng)一。這里需要解決兩個問題，一個是新生代員工自我感知的客觀性，一個是因勢利導(dǎo)，將新生代員工的好勝心轉(zhuǎn)化成積極進取的動力。新生代員工的自我高估已成為當下企業(yè)管理人員的共識，所以只有當他們現(xiàn)實地意識到自己的不足才有改正前進的可能。企業(yè)管理者可以充分利用“賽馬效應(yīng)”原理，以團隊績效排名和正向激勵的方式，讓新生代員工在排名中找到自己的客觀位置。當他們看到團隊中有人超過或已經(jīng)超過自己時會努力奮進；當自己的排名靠后時，可以引導(dǎo)他們選擇排名靠前的人做為榜樣或示范對象，通過尋找差距彌補不足來提高自己的業(yè)績能力。當然，在這個過程中要多以鼓勵和疏導(dǎo)為主，避免因競爭帶來的人際關(guān)系緊張等負面效應(yīng)，使得激發(fā)效力大打折扣。從目標任務(wù)分解的角度看，企業(yè)還可以把握團隊績效關(guān)鍵節(jié)點，在風(fēng)險可控的前提下，由團隊成員自行制定自己的任務(wù)，設(shè)定目標。以順應(yīng)新生代員工自主決策的心理特點結(jié)合完整責(zé)任分配的管理手段，全面激發(fā)新生代員工的工作能動性和創(chuàng)造性。

4.薪酬福利管理手段。從薪酬福利的設(shè)計上看，可考慮增加基于長期發(fā)展激勵的浮動薪酬機制，結(jié)合關(guān)注新生代員工成長需要的物質(zhì)及精神福利項目設(shè)置，提高他們對企業(yè)忠誠度以及自我進取心的保持。

5.員工關(guān)系管理手段。從員工關(guān)系上看，有條件提供EAP服務(wù)的企業(yè)可以增加針對新生代員工特點的心理援助；沒有條件實施EAP計劃的企業(yè)，可以增加與新生代員工的溝通，多以鼓勵式交流為主。必要時增加挫折教育環(huán)節(jié)，輔以心理情緒跟蹤和疏導(dǎo)。

除上述討論的方式方法外，管理者還應(yīng)當推動營造一個“平等、信任、包容、開放、快樂”的企業(yè)文化環(huán)境，多聆聽少說教，采用他們能接受的方式和語言加以引導(dǎo)和鼓勵；要重結(jié)果導(dǎo)向少過程干涉，通過有限授權(quán)激發(fā)他們在做事的過程中自行決定的能力，通過結(jié)果反饋進行過程輔導(dǎo)；關(guān)注他們的情緒變化，引導(dǎo)進行情緒的自我管理，提升自身的抗挫折能力。

總之，新生代員工的管理是個復(fù)雜的問題，不是某項單獨舉措和手段能解決的?，F(xiàn)代企業(yè)管理者應(yīng)當以發(fā)展的眼光和勇于創(chuàng)新的魄力，系統(tǒng)地設(shè)計管理方式組合工具，本著尊重客觀事實的態(tài)度有目的有針對性地去解決。新生代員工也會在適合的土壤中成長發(fā)展，將自己的優(yōu)勢轉(zhuǎn)化成企業(yè)生產(chǎn)效能。