團(tuán)隊(duì)管理的具體方法

巴西世界結(jié)束了，德國(guó)主帥勒夫帶領(lǐng)德國(guó)的帥哥團(tuán)將德國(guó)人的品質(zhì)與技術(shù)展示給全世界的球迷，在德國(guó)奪冠前行路上，我們可以清晰地看到德國(guó)團(tuán)隊(duì)合作魅力，在某種程度上德國(guó)團(tuán)隊(duì)精神遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于美國(guó)大-片中鼓出的個(gè)人英雄主義：“內(nèi)馬爾的巴西，梅西的阿根廷，C羅的葡萄牙，德國(guó)是一支球隊(duì)，那么管理者如何打造一支德國(guó)戰(zhàn)車式的團(tuán)隊(duì)呢？今日南哥與您分享打造一流團(tuán)隊(duì)的關(guān)鍵流程與方法？

【資料圖】

在分享這個(gè)方法之前，我們首先分享一下德國(guó)戰(zhàn)車表現(xiàn)出的優(yōu)秀團(tuán)隊(duì)的重要行為表現(xiàn)，南哥總結(jié)了以下的五點(diǎn)：

1.?高度一致的目標(biāo)

2.?沒有個(gè)人英雄主義

3.?清晰的業(yè)務(wù)流程

4.?明確的崗位職責(zé)

5.?高度服從教練安排

那么如何實(shí)現(xiàn)上述五點(diǎn)呢？接下來為大家一一解析團(tuán)隊(duì)成長(zhǎng)的五個(gè)階段與打造德式戰(zhàn)車的五個(gè)步驟:

一、讓大家在一起

在團(tuán)隊(duì)組建階段對(duì)于管理者而言，選擇恰當(dāng)?shù)某蓡T是非常必要的，除此之外，管理者還需要明白團(tuán)隊(duì)成員有著不同動(dòng)機(jī)、需求與特性的差異，此階段存在以下的問題：

1.?缺乏共同的目標(biāo)

2.?相互不熟悉

3.?缺乏彼此的信任

為了實(shí)現(xiàn)這一點(diǎn)，勒夫在國(guó)建隊(duì)組建的前期以及整個(gè)世界杯期間，組織了大量的團(tuán)隊(duì)活動(dòng)以促進(jìn)團(tuán)隊(duì)成員之間的相互熟悉，因?yàn)槔辗蛏钪趫F(tuán)隊(duì)建立的初期關(guān)系的建立對(duì)于團(tuán)隊(duì)成員智慧的共享的重要意義，正如克洛澤在接受采訪的時(shí)候所說：“全隊(duì)每一名成員都全情投入到日常訓(xùn)練中，積極融入到這個(gè)集體，參與討論時(shí)刻保持清醒的頭腦，每個(gè)人都很清楚自己將迎來的挑戰(zhàn)”。那么管理者在團(tuán)隊(duì)組建的初期的關(guān)鍵任務(wù)有兩點(diǎn)：

二、化解團(tuán)隊(duì)沖突

經(jīng)過初期的，隱藏的問題逐漸暴露，就會(huì)進(jìn)入激蕩期。成員們爭(zhēng)權(quán)奪利，特別在世界杯這樣的比賽中，可以說一戰(zhàn)成名對(duì)個(gè)人的職業(yè)發(fā)展有著非凡的影響，誰(shuí)都想進(jìn)球，誰(shuí)都想成為世人矚目的球星，這些現(xiàn)實(shí)問題可能對(duì)于球員之間的相互配合產(chǎn)生影響，因此一名優(yōu)秀的教練在團(tuán)隊(duì)發(fā)展的第二階段需要充分滴考慮到，三種主要沖突的來源并設(shè)計(jì)好相應(yīng)的對(duì)策，以便妥善地處理沖突，讓大家在團(tuán)隊(duì)中可以彼此支持并發(fā)揮各自的優(yōu)勢(shì)，同時(shí)得到應(yīng)有的回報(bào)：

1、組員和組員之間的沖突

團(tuán)隊(duì)進(jìn)入激蕩期后成員之間由于立場(chǎng)，觀念，方法，行為等方面的差異而產(chǎn)生各種沖突，人際關(guān)系陷入緊張局面，甚至出現(xiàn)敵視，強(qiáng)烈情緒及向領(lǐng)導(dǎo)者挑戰(zhàn)的情況，一些人可能暫時(shí)回避這種緊張的氣氛，甚至有人準(zhǔn)備退出這一新生團(tuán)隊(duì)。

2、組員和環(huán)境之間的沖突

團(tuán)隊(duì)會(huì)產(chǎn)生成員與環(huán)境之間的沖突，這種沖突主要包括：

成員與組織技術(shù)系統(tǒng)之間的沖突

成員與組織制度體系之間的沖突

團(tuán)隊(duì)成員和整個(gè)團(tuán)隊(duì)于組織其他部門之間的關(guān)系磨合

3、新觀念與行為之間的沖突

在新舊激蕩交替中，成員可能會(huì)因?yàn)楹ε仑?zé)任，害怕未知，害怕改變等而拒絕新的團(tuán)隊(duì)行為方式。這時(shí)需要運(yùn)用一系列手段來促進(jìn)團(tuán)隊(duì)的成長(zhǎng)，如采用新的行為方式的培訓(xùn)，輿-論宣傳，紀(jì)律處分，強(qiáng)制手段，獎(jiǎng)勵(lì)措施等。

三、凝聚團(tuán)隊(duì)力量

南哥認(rèn)為一個(gè)團(tuán)隊(duì)如果不能順利滴邁過沖突期，則不可能成為高績(jī)效團(tuán)隊(duì)，遺憾地是國(guó)內(nèi)很多企業(yè)的團(tuán)隊(duì)依然停留在第一個(gè)階段，大家都是老好人誰(shuí)也不肯說真話。德國(guó)戰(zhàn)車的團(tuán)隊(duì)精神是經(jīng)歷了很多年才得以形成，正如英格蘭國(guó)家隊(duì)隊(duì)長(zhǎng)杰拉德所說：“德國(guó)隊(duì)的強(qiáng)大令所有對(duì)手膽寒，而隱藏在這股強(qiáng)大的實(shí)力背后的是球隊(duì)內(nèi)部球員之間的“團(tuán)隊(duì)精神”，或許你不知道的是德國(guó)人，對(duì)團(tuán)隊(duì)精神的完美詮釋還要追溯到1996年歐洲杯開始”。從企業(yè)的角度來看，管理者特別是一線管理者在第三階段應(yīng)該做好以下的四件事情：

在成員能接受的范圍內(nèi)，提出善意的建議，如果由新進(jìn)的人員，必須讓其盡快溶入團(tuán)隊(duì)之中，部分規(guī)范成員可以參與決策。在授權(quán)的同時(shí)，要維持控制，不能一下子給的太多，否則回收時(shí)會(huì)導(dǎo)致士氣受挫，配合培訓(xùn)是此時(shí)很重要的事情。

四、激勵(lì)與收獲成果

“養(yǎng)兵千日，用兵一時(shí)”。團(tuán)隊(duì)經(jīng)過組建，激蕩和規(guī)范，開始變得成熟，懂得應(yīng)付復(fù)雜的挑戰(zhàn)，能執(zhí)行其功能角色，并且可以根據(jù)需要自由交換，任務(wù)得以高效地完成。管理者考慮的是應(yīng)該如何運(yùn)用團(tuán)隊(duì)的問題了。團(tuán)隊(duì)從真正的團(tuán)隊(duì)走向績(jī)效團(tuán)隊(duì)。管理者需要關(guān)注的問題是維護(hù)團(tuán)隊(duì)穩(wěn)定，使得團(tuán)隊(duì)工作更有成效。

五、自我進(jìn)化

一個(gè)真正卓越的團(tuán)隊(duì)是具備自我進(jìn)化的基因的，也就是說能夠及時(shí)地對(duì)項(xiàng)目復(fù)盤，不斷的強(qiáng)化成功要素并發(fā)現(xiàn)團(tuán)隊(duì)缺陷，并能夠提出改善意見，這對(duì)團(tuán)隊(duì)的持續(xù)成長(zhǎng)是非常必要的。

1.?明確團(tuán)隊(duì)已經(jīng)形成的規(guī)范，尤其是那些起消極作用的規(guī)范，如強(qiáng)人領(lǐng)導(dǎo)而非共同領(lǐng)導(dǎo)，分別負(fù)責(zé)任而非聯(lián)合責(zé)任，彼此攻擊而非互相支持等假團(tuán)隊(duì)的特質(zhì)。

2.?對(duì)需要提升的規(guī)范進(jìn)行評(píng)分及分類，確定規(guī)范改革的重要及時(shí)性。

3.?聽取各方面的對(duì)這些規(guī)范進(jìn)行改革的意見，經(jīng)過充分的民-主討論，制定系統(tǒng)的改革方案，包括責(zé)任，信息交流，反饋，獎(jiǎng)勵(lì)和招收新的員工等。

4.?最后是對(duì)改革措施實(shí)現(xiàn)跟蹤評(píng)價(jià)，并作出必要的調(diào)整。

團(tuán)隊(duì)管理中的有效溝通2015-09-12 21:30 | #2樓

每個(gè)人表達(dá)的方式不一樣，有的善談，有的善聽，有的善行。善于交談不等于有效溝通，對(duì)于個(gè)人、企業(yè)和社會(huì)來說，評(píng)價(jià)有效溝通的標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)該取決具體的溝通是否有利于問題的解決；是否對(duì)人的發(fā)展及企業(yè)和社會(huì)有貢獻(xiàn)。而溝通的目的和意義，對(duì)于企業(yè)和個(gè)人來說，他認(rèn)為最終目的就是為了解決問題，通過解決問題做好企業(yè)和社會(huì)中的事。

而就IT?項(xiàng)目成員來講，大多數(shù)成員不是很善于言談，因?yàn)榇蠖鄶?shù)人基本上和電腦相處的時(shí)間比較多，而與人溝通技巧上相對(duì)缺乏。然而項(xiàng)目管理中溝通卻非常重要，既有項(xiàng)目成員之間的溝通，上下級(jí)之間的溝通，還有Team?之間的溝通，以及和老外的溝通問題。如果溝通不暢，就會(huì)導(dǎo)致需求的誤解，目標(biāo)的偏移，項(xiàng)目的delay?或失敗，甚至更嚴(yán)重的導(dǎo)致人員的離職，因此在團(tuán)隊(duì)和項(xiàng)目管理中值得我們引起足夠重視。

溝通并不是隨便找人說說話而已，它存在一個(gè)基本問題，也就是心態(tài)(mindset)?。一個(gè)人一旦自私、自我、自大起來，是很難與別人溝通的。以下幾種心態(tài)的人都是很難溝通的：

l?自私?：關(guān)心只在五倫以內(nèi)，沒有關(guān)心幫助他人之心

l?自我?：別人的問題與我無關(guān)，不要多管閑事

l?自大?：我的想法就是答案，我的解決方法就是最好的

溝通其實(shí)很簡(jiǎn)單，其基本原理就是關(guān)心(concern)?。例如，注意他人的.狀況與難處；注意他人的需求與不便，注意他人的痛苦與問題，設(shè)身處地的關(guān)心別人。管理者可以經(jīng)常進(jìn)行走動(dòng)管理，而不是整天開會(huì)或者坐在電腦前看文件打電話，通過走動(dòng)來控制員工的行為，監(jiān)督員工是否按你的方向去做，及時(shí)發(fā)現(xiàn)問題和困難，并串聯(lián)所有團(tuán)隊(duì)成員和資源，保證項(xiàng)目進(jìn)度。關(guān)心還能實(shí)現(xiàn)溝通的另外一個(gè)重要目的，那就是表達(dá)情感，實(shí)現(xiàn)團(tuán)隊(duì)的融洽。

在溝通中，還要有主動(dòng)性(initiative)?。如果只是一味等待，那就錯(cuò)過了最好的時(shí)間。溝通是相互的，但只有一方主動(dòng)，才能更好的解決問題。例如，組長(zhǎng)可以在團(tuán)隊(duì)成員提要求之前主動(dòng)的關(guān)心他的困難并進(jìn)行支援，團(tuán)隊(duì)成員可以主動(dòng)的反饋當(dāng)前的狀況。余博士說在溝通中還要注意語(yǔ)言的運(yùn)用，要準(zhǔn)確，簡(jiǎn)練，找準(zhǔn)詞語(yǔ)切入點(diǎn)。要善于運(yùn)用自己的幽默和才智，巧妙的轉(zhuǎn)化資源優(yōu)勢(shì)。如果是國(guó)外項(xiàng)目，還應(yīng)注意文化背景和角色背景，盡量不要耍弄專業(yè)術(shù)語(yǔ)，而是使用對(duì)方熟悉的語(yǔ)言和詞匯簡(jiǎn)明的進(jìn)行闡述，這樣才能達(dá)到溝通的效果。

上級(jí)對(duì)下級(jí)布置任務(wù)應(yīng)當(dāng)要將清楚，有的時(shí)候你以為你講清楚了，其實(shí)別人根本沒有聽明白；為了預(yù)防這種情況你就要事后盯牢手下，有沒有按照你的意思去做，采用例如“走動(dòng)管理”的方法。而下級(jí)對(duì)上級(jí)布置的任務(wù)一定要事前問清楚，事后負(fù)責(zé)任。這些都是交代和接受任務(wù)時(shí)候要注意的。

溝通的個(gè)人障礙：

l?地位差異。例如，有上往下溝通比較容易，有下往上溝通比較有障礙，領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該要知道這一點(diǎn)并進(jìn)行克服。

l?來源的可信度。溝通中如果經(jīng)常引用不可信的未經(jīng)證實(shí)的東西為降低溝通可信度，從而達(dá)不到溝通的效果，因此做領(lǐng)導(dǎo)的一定要言出必行。

l?個(gè)人偏見

l?過去的經(jīng)驗(yàn)。有的人特別是領(lǐng)導(dǎo)自恃經(jīng)驗(yàn)豐富，居高臨下和別人進(jìn)行溝通，有時(shí)候就往往影響溝通效果。其實(shí)即使你2004?年的經(jīng)驗(yàn)?zāi)玫?015?年也不一定管用，更何況是1999?年的呢？

l?情緒的干擾。領(lǐng)導(dǎo)者特別要控制自己的情緒和脾氣，就是要有高的情商。否則往往嚴(yán)重影響溝通的效果，甚至做出令人懊悔的舉動(dòng)。

這其中還有一些重要的溝通建議，個(gè)人覺得非常有用，摘錄一下：

往下溝通建議：

??要了解狀況和瓶頸。對(duì)不懂的和不了解的東西一定要做足功課，最好有實(shí)際經(jīng)驗(yàn)，才能對(duì)手下講出問題的關(guān)鍵和瓶頸；否則會(huì)被手下認(rèn)為是外行。

??提供方法和建議，緊盯過程。對(duì)自己熟悉和有經(jīng)驗(yàn)的領(lǐng)域要給新手提供經(jīng)驗(yàn)和指導(dǎo)，中間要緊盯過程，防止事情出現(xiàn)偏差。

??作為領(lǐng)導(dǎo)要善于傾聽，要能夠接納別人的意見，而不是經(jīng)驗(yàn)主義和個(gè)人主義。因?yàn)橐郧暗慕?jīng)驗(yàn)不一定在現(xiàn)在適用，而且至少要給手下一次嘗試的機(jī)會(huì)。

??開會(huì)溝通要注意效率，不要形式化，開會(huì)扯的很遠(yuǎn)變成聊天會(huì)。與會(huì)人員要預(yù)先準(zhǔn)備，注意效率，控制時(shí)間，控制與會(huì)人員的數(shù)量；大領(lǐng)導(dǎo)盡量少發(fā)言，盡量最后發(fā)言，這樣才能讓大家暢所欲言，否則大領(lǐng)導(dǎo)一旦定調(diào)，后面就是一言堂。

??注意態(tài)度和姿態(tài)，注意講話技巧。要關(guān)心體恤手下的難處，而不是給手下壓力。給手下壓力和情緒化都無助于解決問題。

往上溝通建議：

??在和領(lǐng)導(dǎo)溝通前一定要預(yù)先有答案和解決方法，而且一定要有兩個(gè)以上的答案，自己已經(jīng)有想法了。盡量不要給領(lǐng)導(dǎo)出問答題，而是出選擇題。

??對(duì)各個(gè)答案和對(duì)策一定要有優(yōu)劣對(duì)比和可能的后果風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估。

??和領(lǐng)導(dǎo)溝通不一定非要在領(lǐng)導(dǎo)辦公室或會(huì)議室。只要有機(jī)會(huì)，任何時(shí)間地點(diǎn)都可以和領(lǐng)導(dǎo)溝通。

??和領(lǐng)導(dǎo)溝通盡量簡(jiǎn)化語(yǔ)言和重點(diǎn)。

如何做才能主動(dòng)讓領(lǐng)導(dǎo)了解你？

1.?自動(dòng)報(bào)告你的工作進(jìn)度和當(dāng)前狀況。讓上司知道，而不是等他來問你。讓上司知道你現(xiàn)在在干啥，這一點(diǎn)非常重要。

2.?對(duì)上司的詢問，有問必答，詳細(xì)，讓上司放心。

3.?充實(shí)自己，努力學(xué)習(xí)，跟上上司的境界和步伐，學(xué)會(huì)上司的語(yǔ)言，才能了解上司，體察上意，知道上司在煩惱什么，替上司分憂，讓上司輕松。

4.?不忙的時(shí)候主動(dòng)幫助別人，而不是獨(dú)善其身。幫助別人就是幫助自己，而且能學(xué)到更多的東西，何樂不為呢？

5.?毫無怨言的接受上司布置給你的任務(wù)，讓上司圓滿。有時(shí)候上司也有難處，這種任務(wù)你如果能毫無怨言的接下來，事后必有回報(bào)。所以無論什么時(shí)候，一定要毫無怨言的接受上司布置給你的任務(wù)，不要做扶不起的阿斗。

6.?對(duì)自己的業(yè)務(wù)和工作主動(dòng)提出改善計(jì)劃。

最后一段我想對(duì)任何人都非常有用，因?yàn)闊o論你現(xiàn)在處于什么位置，上面總有領(lǐng)導(dǎo)管著你。有的人喜歡抱怨自己如何的人才被埋沒，其實(shí)很多時(shí)候還是應(yīng)該多從自身找原因。抱怨領(lǐng)導(dǎo)不了解你，領(lǐng)導(dǎo)憑什么要主動(dòng)來了解你呢？不是領(lǐng)導(dǎo)不了解你的才能，而是你應(yīng)當(dāng)主動(dòng)讓領(lǐng)導(dǎo)了解你的才能，做的讓領(lǐng)導(dǎo)了解和喜歡，如果上面六點(diǎn)你真正做到了，你不讓上司喜歡都難。這就回到了溝通的關(guān)鍵：主動(dòng)溝通，積極溝通。