管理者如何打造高績效團(tuán)隊(duì)？

引導(dǎo)語：給員工自主權(quán)是讓員工按照自己的思維去完成工作，取代以往的指令型管理，但這并不意味著管理者把責(zé)任全部推卸到員工身上，而是要在關(guān)注員工工作結(jié)果的同時(shí)，監(jiān)控員工的工作過程，只有過程監(jiān)控嚴(yán)謹(jǐn)，結(jié)果才會(huì)水到渠成。

1、團(tuán)隊(duì)?wèi)?zhàn)斗力，在于演好每一個(gè)角色

(資料圖片僅供參考)

想提高團(tuán)隊(duì)的戰(zhàn)斗力，首先得從團(tuán)隊(duì)的“三定”說起：定角色、定人員、定職責(zé)，如果搞清楚了這三個(gè)概念及相互間的關(guān)系，那么，戰(zhàn)斗力就成了自然而然的事情。

一家經(jīng)營不善的電子廠被迫換帥，引進(jìn)一名經(jīng)驗(yàn)豐富的高管擔(dān)任新廠長。新廠長上任后，發(fā)現(xiàn)辦公室主任對(duì)任何事情都吹毛求疵，營銷部長做事異常“小心謹(jǐn)慎”，而生產(chǎn)部長說起話來總是夸夸其談……

新廠長終于找到了工廠落敗的根源，于是他重新做了一番人事調(diào)整和布局。讓“小心謹(jǐn)慎”的管理者擔(dān)任安全主任;讓平時(shí)愛“雞蛋里挑骨頭”的管理者擔(dān)任品管;讓“錙銖必較”的管理者任倉管;讓喜歡“高談闊論”的人從事銷售……

結(jié)果工廠立馬呈現(xiàn)出另一番景象，欣欣向榮!

到此，我們清楚了：一個(gè)完美的、偉大的團(tuán)隊(duì)是需要很多角色來組成的，而每個(gè)角色必須擅長不同的領(lǐng)域，并把自己的角色演好。這樣，團(tuán)隊(duì)的價(jià)值才能通過有效組合達(dá)至完美。

2、卓越績效，是靠合作創(chuàng)造出來的

生物學(xué)家曾做過這樣一個(gè)實(shí)驗(yàn)：

有六只猴子，把每兩只分別關(guān)在三間空房里，每個(gè)房間里放上一些食物，但是食物放置的高度各不一樣。

第一間房子里，食物被直接放在地上;在第二間房子里，食物從易到難，被分別懸掛在不同高度上;在第三間房子里，食物被懸掛在房頂上，四面光滑，很難攀爬。若干天過后，生物學(xué)家發(fā)現(xiàn)：第一間房子的猴子一死一重傷。第三間房子里的兩只猴子全死了。而在第二間房子里，猴子卻依舊活蹦亂跳，毫發(fā)無損。

為什么會(huì)這樣?生物學(xué)家們隨后研究發(fā)現(xiàn)：

在第一間房子里，面對(duì)地上唾手可得的食物，兩只猴子為了爭(zhēng)奪食物而大打出手，結(jié)果死傷慘重。在第三間房子里，猴子盡管盡了最大的努力，但因食物被放置在屋頂，四處攀爬不上去，結(jié)果被活活餓死了。而在第二間房子里，開始時(shí)兩只猴子各憑本事蹦跳取食，而后，隨著懸掛食物高度的不斷增加，兩只猴子開始合作取食，即一只猴子托起另一只猴子，再跳起取食。這樣一來，他們每天都能獲得食物，生活得很愉快，而且還成了親密的伙伴。

以上實(shí)驗(yàn)告訴我們：團(tuán)隊(duì)成員間只有相互合作，才能創(chuàng)造出卓越的業(yè)績，也才能發(fā)揮團(tuán)隊(duì)成員個(gè)體的能力和水平，發(fā)揮個(gè)體的智慧和能動(dòng)性。

作為一個(gè)團(tuán)隊(duì)，合作是前提，沒有合作，就沒有團(tuán)隊(duì)。所以，團(tuán)隊(duì)之中要鼓勵(lì)合作，培訓(xùn)合作行為。

例如，在星巴克公司，在新店鋪開張之前，所有新員工都要集體到星巴克總部接受長達(dá)3個(gè)月的培訓(xùn)。在培訓(xùn)期間，新員工除了學(xué)習(xí)研磨制作咖啡的技巧之外，大部分的時(shí)間主要用于員工間的相互磨合，讓員工融入平等、快樂的團(tuán)隊(duì)工作文化。

隨著時(shí)代發(fā)展，一味靠個(gè)人主義取勝，已經(jīng)是不可能的事情。只有共同的付出，共同的奉獻(xiàn)才能使團(tuán)隊(duì)走得更遠(yuǎn)，更有生命力。

3、給員工自主發(fā)揮的空間

俗話說：“明主好要，暗主好詳。主好要?jiǎng)t百事詳，主好詳則百事荒?！币馑技词钦f，高明的領(lǐng)導(dǎo)善于抓住“要點(diǎn)”。

這里的“要點(diǎn)”，就是如何抓權(quán)和放權(quán)的.問題。一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)就算有三頭六臂，但總不能分身，所以不可能做完所有的事情，在一個(gè)人有限的時(shí)間和精力內(nèi)，抓權(quán)和放權(quán)成了必要、必須和必然。

當(dāng)然，一個(gè)團(tuán)隊(duì)在建立初期，領(lǐng)導(dǎo)往往事事親力親為，這對(duì)團(tuán)隊(duì)的快速?zèng)Q策和發(fā)展是有好處的。然而，等到團(tuán)隊(duì)上了一定規(guī)模，領(lǐng)導(dǎo)就要思考：什么樣的事由自己繼續(xù)做，什么樣的事應(yīng)該放權(quán)?比如一些政策方針、財(cái)務(wù)決策及人事調(diào)動(dòng)由自己管，而一些事務(wù)性工作，則分權(quán)授權(quán)給其他賢能之士。

4、過程管理嚴(yán)謹(jǐn)，結(jié)果水到渠成

有些管理者認(rèn)為，既然把工作的權(quán)力下放到員工手里去了，那一切工作都由員工自己負(fù)責(zé)，管理者到時(shí)只需向下屬要一個(gè)結(jié)果就可以了。這種管理邏輯看似是對(duì)的，其實(shí)不然，給員工自主權(quán)是讓員工按照自己的思維去完成工作，取代以往的指令型管理，但這并不意味著管理者把責(zé)任全部推卸到員工身上，而是要在關(guān)注員工工作結(jié)果的同時(shí)，監(jiān)控員工的工作過程，只有過程監(jiān)控嚴(yán)謹(jǐn)，結(jié)果才會(huì)水到渠成。

領(lǐng)導(dǎo)者把任務(wù)交代給下屬后，并不能想當(dāng)然地認(rèn)為下屬會(huì)嚴(yán)格按照自己的要求把任務(wù)完成，必須對(duì)工作執(zhí)行的過程進(jìn)行監(jiān)控，只有執(zhí)行有條不紊，工作才能順利完成。那么，管理者該如何監(jiān)控工作的執(zhí)行過程呢?

最簡(jiǎn)單的一種是工作匯報(bào)制。有些集團(tuán)公司是這樣做的：公司統(tǒng)一設(shè)置了一套工作計(jì)劃、總結(jié)類報(bào)表，每周周五下班之前，下屬要向上級(jí)匯報(bào)本周的工作完成情況和下周的工作計(jì)劃，員工向部門經(jīng)理匯報(bào)，經(jīng)理向高管匯報(bào)，高管向老板匯報(bào)，一些重要的工作，都有詳細(xì)的統(tǒng)計(jì)報(bào)表，如招聘專員都有本周招聘情況統(tǒng)計(jì)表，用以統(tǒng)計(jì)各待招崗位的完成情況;銷售人員每周都有銷售情況統(tǒng)計(jì)表，包括拜訪了多少新客戶，成交了多少訂單等等。上司可以通過審核員工每周的工作總結(jié)及計(jì)劃來監(jiān)督他們工作的執(zhí)行情況。

另一種簡(jiǎn)單的方法是“走動(dòng)式管理”。即每周定出一天時(shí)間，比如周二，從老板開始，到每個(gè)部門的負(fù)責(zé)人，再到項(xiàng)目負(fù)責(zé)人和員工代表，這些相關(guān)人員組成團(tuán)隊(duì)，到各個(gè)樓面，各個(gè)角落進(jìn)行“Workthrough”，即是走動(dòng)式管理，去巡檢員工的工作情況。

更有效的方法是建立一套完美的績效管理機(jī)制，通過績效考評(píng)機(jī)制來自動(dòng)監(jiān)控每個(gè)員工的工作。

5、系統(tǒng)思考，才能卓有成效

公司和部門都是一個(gè)有機(jī)系統(tǒng)，公司由若干個(gè)職能部門構(gòu)成，每個(gè)職能部門都承擔(dān)了一定的功能，但彼此必須緊密協(xié)作，才能實(shí)現(xiàn)整體功效;部門也是由各崗位員工構(gòu)成，每個(gè)員工除了要做好本職工作之外，還要跟周圍同事合作好，才能讓部門高效運(yùn)作。

當(dāng)前管理學(xué)界流行“協(xié)同效應(yīng)”，談的正是以系統(tǒng)的思維來開展工作，以實(shí)現(xiàn)1+1>2的功效。

但在許多企業(yè)里，普遍存在一種“各掃門前雪”的現(xiàn)象。自從管理學(xué)家亞當(dāng)·斯密提出著名的“分工理論”以來，各企業(yè)為了提升效率，于是普遍采用了分工的方法。其實(shí)，這種分工的方法往往潛藏了巨大的隱患：如果各部門、各員工只站在自己的立場(chǎng)上，只關(guān)注自己的工作，整個(gè)公司的系統(tǒng)觀念就割裂了，結(jié)果各顧各的，公司各項(xiàng)工作不協(xié)調(diào)，內(nèi)耗嚴(yán)重，效率低下。

彼得·圣吉在他的暢銷書《第五項(xiàng)修煉》中，曾提出了一個(gè)問題：在一次調(diào)查中，組織中的每個(gè)員工智商都在120以上，而整個(gè)組織的智商測(cè)試卻不到60。這其中的原因就是組織成員間的內(nèi)耗，使整個(gè)組織喪失協(xié)調(diào)。

馬云也曾有一句經(jīng)典的話：如果只管一個(gè)聰明人，你是幸福的;如果同時(shí)管理幾十個(gè)聰明人，那將是一件痛苦的事，因?yàn)樗麄冋l都不肯服誰，也就是誰都不肯配合誰。