細節(jié)決定成敗的故事篇4：榮華雞為什么干不過肯德基?

我看到過這樣一個寓言：有一天，一只貓來到森林里，看見了百獸之王老虎，發(fā)號施令，分發(fā)食物，小動物們見了老虎畢恭畢敬，非常羨慕老虎的氣派。當貓偶爾來到河邊，發(fā)現(xiàn)自己在水中的影像酷似老虎時，便想效仿老虎。于是，貓趁老虎外出覓食時，在森林里四處招搖，號稱自己是獸王。令貓得意的是，自己的身后也有了一些追隨者：松鼠、鸛、果子貍、土撥鼠。貓率領(lǐng)著這些小動物，到處游逛，吆五喝六，發(fā)號施令，儼然成了獸中之王。突然，有一只狼撲向了貓，嚇得貓弓起腰，毛發(fā)盡豎，只會“喵喵”亂叫;此時，老虎咆嘯一聲沖了過來，狼夾著尾巴，灰溜溜地逃走了。老虎拍拍貓的頭說：“小樣，你看你腦袋上有‘王’字嗎?貓就是貓，不是聲稱自己是老虎就會成為老虎的。我們從前都是貓，但后來我們經(jīng)過一代又一代的拼搏，才成了百獸之王。”

(資料圖片僅供參考)

這則寓言告訴我們，任何一件事情都是做出來而不是喊出來的，振興民族經(jīng)濟不是喊幾句口號就能實現(xiàn)的。由此，我聯(lián)想到了當年榮華雞叫板肯德基的故事。

“肯德雞開到哪，我就開到哪”

肯德基是美國著名的快餐連鎖企業(yè)。該企業(yè)于1987年在中國建立首家西式快餐廳。此后，肯德基在中國的發(fā)展速度一直很快，尤其是從1996~2000年，4年時間增加了300家餐廳。

在肯德基于20世紀90年代初進入上海以后，上海的新亞集團搞了一個“榮華雞”跟它對抗。

這樣，上海榮華雞快餐公司便于1991年12月28日成立了。剛成立的兩年內(nèi)，公司最高日營業(yè)額11.9萬元，月平均營業(yè)額達150萬元，兩年累計營業(yè)額達1500萬元，職工兩年內(nèi)發(fā)展到近300人，收到表揚信8.5萬封，堪稱“中國第一餐”。

1994年，榮華雞在北京開了第一家分店，并聲稱：“肯德基開到哪，我就開到哪!”

到了2000年，隨著“榮華雞”快餐店從北京安定門撤出，“榮華雞”為期6年的闖蕩京城的生涯，劃上了一個不太圓滿的句號，在與肯德基的大戰(zhàn)中落荒而逃。

在分析榮華雞在與肯德基大戰(zhàn)中敗走麥城的原因時，曾有各種各樣的說法，但我認為，包括榮華雞在內(nèi)的中式快餐與洋快餐較量落于下風的根本原因，在于細節(jié)。

先讓我們看一看作為榮華雞上屬機構(gòu)的新亞集團的說法。

集團的領(lǐng)導(dǎo)層總結(jié)認為，肯德基的真正優(yōu)勢在于其產(chǎn)品背后的一套嚴格的管理制度。肯德基在進貨、制作、服務(wù)等所有環(huán)節(jié)中，每一個環(huán)節(jié)都有著嚴格的質(zhì)量標準，并有著一套嚴格的規(guī)范保證這些標準得到一絲不茍的執(zhí)行，包括配送系統(tǒng)的效率與質(zhì)量、每種佐料搭配的精確(而不是大概)分量、切青菜與肉菜的先后順序與刀刃粗細(而不是隨心所欲)、烹煮時間的分秒限定(而不是任意更改)、清潔衛(wèi)生的具體打掃流程與質(zhì)量評價量化，乃至于點菜、換菜、結(jié)賬、送客、遇到不同問題的文明規(guī)范用語、每日各環(huán)節(jié)差錯檢討與評估等等上百道工序都有嚴格的規(guī)定。比如肯德基規(guī)定它的雞只能養(yǎng)到七星期，一定要殺，到第八星期雖然肉長得最多，但肉的質(zhì)量就太老。而包括榮華雞在內(nèi)的所有中式快餐，恐怕就沒有考慮到，或者既便考慮過也沒有細致到這種份上。這正是榮華雞在與肯德雞的較量中敗走麥城的原因。

細節(jié)決定成敗的故事篇5：沃爾瑪成為龍頭，凱馬特申請破產(chǎn)

沃爾瑪(W-MART)成為龍頭

20世紀60年代，在美國興起了眾多的零售商店，經(jīng)過40多年的爭斗搏殺，沃爾瑪從美國中部阿肯色州的本頓維爾小城崛起，到目前為止，沃爾瑪商店總數(shù)達到4000多家，年收入2400多億美元，列全球500強首位，創(chuàng)造了一個又一個神話。

沃爾瑪幾十年來蒸蒸日上，而且不斷擴張。在全球經(jīng)濟不景氣的情況下，沃爾瑪仍然以良好的速度增長，僅僅在中國，它就計劃到2005年開100家店。沃爾瑪成功的秘密就在于它注重細節(jié)，從細節(jié)中取勝。

1)小城鎮(zhèn)出大效益

2)“保證滿意”“顧客永遠第一”，說到容易做到難

3)永遠向競爭對手學(xué)習，學(xué)習每一個先進的“細節(jié)”

4)注意顧客的每一個“細節(jié)”

5)降低經(jīng)營成本，注重每一個“細節(jié)”

6)降低采購成本，監(jiān)督全球工廠的每一款產(chǎn)品的質(zhì)量和價格

沃爾瑪2002年雖然做到了全球500強之首，但仍然不遺余力地降低采購成本，監(jiān)督全球工廠的每款產(chǎn)品的質(zhì)量和價格。

沃爾瑪2002年結(jié)束了外部采購組織的合作，自己雇用了數(shù)百名員工從南美洲和中國進行采購，其中在中國的采購額達到60億美元;沃爾瑪在全球建立了21家辦公室，監(jiān)督全球工廠的每一款產(chǎn)品的質(zhì)量和進貨價。

7)“服務(wù)”是服務(wù)業(yè)的生命

沃爾瑪每個細節(jié)都有精確的規(guī)定。

沃爾瑪服務(wù)三條基本信條(ThreeBasicBeliefs)：

①尊重個人原則，努力做到最好;

②10英尺規(guī)則(10-FootRule)：任何一位職員，在顧客距離你10英尺(3米)以內(nèi)的時候一定要問候;

③太陽落山原則(SundownRule):員工或顧客的任何要求必須在太陽落山前得到答復(fù)。

8)每個店的相同性與差異性

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細節(jié)決定成敗，態(tài)度決定高度!以下是小編為大家?guī)淼年P(guān)于細節(jié)決定成敗的故事，希望大家喜歡!

細節(jié)決定成敗的故事篇1：過去，人是第一位的

將來，制度是第一位的(管理)在企業(yè)的管理中，對細節(jié)的追求是無止境的。但對細節(jié)追求是可以衡量的，衡量的尺度，就是制定出了相應(yīng)的標準和規(guī)范。我認為，標準和規(guī)范，就是對細節(jié)的量化，是重視細節(jié)、完善細節(jié)的最高表現(xiàn)。一個沒有規(guī)則、沒有標準的企業(yè)肯定是管理不到位的。

我們知道德意志民族是一個認真、嚴謹、精細的民族，在法律體系中以及在企業(yè)管理中重視程序的精神，就說明了這一點。

與德相反，美國則是一個崇尚自由的民族，但我們可能不會想到美國竟有規(guī)定會議怎么進行的規(guī)則。

說到開會，我們中國人可以毫不夸張地說是開會“大國”，有些年可以說是天天開，甚至是一天到晚開。大會小會，什么樣的會都開過。有一種說法是“舊社會稅多，新社會會多”。美國人是會少，不僅少，而且短;工作中的碰頭會之類的，常常是站著開。

美國人崇尚自由，但美國人對待開會卻是嚴肅認真的，美國人是會少規(guī)矩多。說到開會的規(guī)矩，世界上恐怕沒有人比得上美國人的規(guī)矩大了。他們有一本厚厚的開會規(guī)則——《羅伯特議事規(guī)則》(Robert?sRulesofOrder)。這在世界上是獨一無二的。這部由亨利·馬丁·羅伯特撰寫的《議事規(guī)則袖珍手冊》(PocketManualofRulesofOrder)于1876年出版，幾經(jīng)修改后于1990年出了第九版。

像議事規(guī)則這樣的技術(shù)細節(jié)，對于美國這樣的多元化而又強調(diào)個人自由、人人平等的國家是非常重要的，是民主得以實現(xiàn)的必要條件。否則的話，如果發(fā)生分歧就互不相讓，各持己見，爭吵得不亦樂乎，很可能永遠達不成統(tǒng)一的決議，什么事也辦不成。即使能夠得出可行的結(jié)果，效率也將十分低下。羅伯特議事規(guī)則，就像一部設(shè)計良好的機器一樣，能夠有條不紊地讓各種意見得以表達，用規(guī)則來壓制各自內(nèi)心私利的膨脹沖動，求同存異，然后按照規(guī)則表決。這種規(guī)則及所設(shè)計的操作程序，既保障了民主，也保障了效率。

羅伯特議事規(guī)則是在洞徹人性的基礎(chǔ)上，經(jīng)過精心琢磨而設(shè)計的。正是這種對細節(jié)把握得精致完美的規(guī)則，才最大化地實現(xiàn)了公平與效率。

所以，任何一個真正成熟的管理，無論是社會管理，還是經(jīng)濟管理，必然是靠在對細節(jié)精確把握的基礎(chǔ)上制定的規(guī)則來運行的。管理離開不開規(guī)則和標準，而規(guī)則和標準正是精致的完美表現(xiàn)。

廈門航空公司曾經(jīng)發(fā)生過一起飛行事故，飛機升空后起落架無法收回。問題處理過后，廈門航空公司寫下了第一張SOP，就是所謂的標準作業(yè)規(guī)范。其中還說明了如何不要忘記起落架上面的插銷，因為那次事故就是插銷沒有拔的緣故。飛機機身有任何地方在維修，都要系上一條紅絲帶。另外插銷要怎么拔，拔了以后要后退幾步，手要怎么舉起，飛行員怎么看到，大家怎么打手勢等等都有十分詳細的標準。再出現(xiàn)任何問題就可以查閱SOP，找出問題的所在。

細節(jié)決定成敗的故事篇2：創(chuàng)業(yè)很刺激，管理很平淡

中國曾有“一將功成萬骨枯”的古訓(xùn)，現(xiàn)代社會人們也認為：產(chǎn)生英雄的時代是一個悲劇時代。因為通往英雄的路是用千百萬士兵和民眾的血為他們鋪就的。

在經(jīng)濟運行中，從來就不需要什么英雄。運營良好的企業(yè)歷來主張從神經(jīng)末稍看管理，從精細的管理中獲得利潤，尤其是在市場發(fā)展比較充分、利潤空間逐漸縮小的情況下，更是如此。

企業(yè)要獲得利潤，主要依靠精益求精的細節(jié)管理，只有“舉輕若重”，做好每一個細節(jié)，方能達到“舉重若輕”的境界。

德魯克在《卓有成效的管理者》一書中說：“管理好的企業(yè)，總是單調(diào)無味，沒有任何激動人心的事件。那是因為凡是可能發(fā)生的危機早已被預(yù)見，并已將它們轉(zhuǎn)化為例行作業(yè)了。”張瑞敏借用這句話來闡述海爾OEC模式的核心思想。他說：沒有激動人心的事發(fā)生，就說明企業(yè)運行過程中時時處于正常，而這只有通過每天、每個瞬間的嚴格控制才可能做到。

細節(jié)決定成敗的故事篇3：上海地鐵二號線和一號線的差距

有一次，與從德國回來的一位“海龜”朋友聊天時，我自然問起了他留德的感受，并問他對德人印象最深的是什么。他說：就是德人的嚴謹，德國人對任何工作細節(jié)的關(guān)注。他說了令我吃驚的一件事：現(xiàn)在德國的高速公路有的還是希特勒時代修筑的。

這讓我想起了許多工程問題。京深高速公路剛修了幾年，看看有多少路段在修修補補，是我們的設(shè)備不夠先進嗎?不是。據(jù)我所知，我們的許多建筑施工單位用的都是一流的進口

設(shè)備，我們的差距其實就在我們的思想里。坐過上海地鐵的人，一定都知道上海地鐵二號線的故事。

有一位名人說過：“硬件項目的管理更多地體現(xiàn)在細節(jié)的管理，細節(jié)到每個設(shè)計、每次改動、每天操作?！鄙虾５罔F一號線是由德國人設(shè)計的，看上去并沒有什么特別的地方，直到中國設(shè)計師設(shè)計的二號線投入運營，才發(fā)現(xiàn)其中有那么多的細節(jié)被二號線忽略了。結(jié)果二號線運營成本遠遠高于一號線，至今尚未實現(xiàn)收支平衡。

三級臺階的作用

上海地處華東，地勢平均高出海平面就那么有限的一點點，一到夏天，雨水經(jīng)常會使一些建筑物受困。德國的設(shè)計師就注意到了這一細節(jié)，所以地鐵一號線的每一個室外出口都設(shè)計了三級臺階，要進入地鐵口，必須踏上三級臺階，然后再往下進入地鐵站。就是這三級臺階，在下雨天可以阻擋雨水倒灌，從而減輕地鐵的防洪壓力。事實上，一號線內(nèi)的那些防汛設(shè)施幾乎從來沒有動用過;而地鐵二號就因為缺了這幾級臺階，曾在大雨天被淹，造成巨大的經(jīng)濟損失。

對出口轉(zhuǎn)彎的作用沒有理解

德國設(shè)計師根據(jù)地形、地勢，在每一個地鐵出口處都設(shè)計了一個轉(zhuǎn)彎，這樣做不是增加出入口的麻煩嗎?不是增加了施工成本嗎?當二號線地鐵投入使用后，人們才發(fā)現(xiàn)這一轉(zhuǎn)彎的奧秘。其實道理很簡單，如果你家里開著空調(diào)，同時又開著門窗，你一定會心疼你每月多付的電費。想想看，一條地鐵增加點轉(zhuǎn)彎出口，省下了多少電，每天又省下了多少運營成本。

一條裝飾線讓顧客更安全

每個坐過地鐵的人都知道，當你距離軌道太近的時候，機車一來，你就會有一種危險感。在北京、廣州地鐵都發(fā)生過乘客掉下站臺的危險事件。德國設(shè)計師們在設(shè)計上體現(xiàn)著“以人為本”的思想，他們把靠近站臺約50厘米內(nèi)鋪上金屬裝飾，又用黑色大理石嵌了一條邊，這樣，當乘客走近站臺邊時，就會有了“警惕”，意識到離站臺邊的遠近，而二號線的設(shè)計師們就沒想到這一點。地面全部用同一色的磁磚，乘客一不注意就靠近軌道，危險!地鐵公司不得不安排專人來提醒乘客注意安全。

中國人決不乏聰明才智，缺的就是對“精細”的執(zhí)著。想想我們的城市規(guī)劃、城市建設(shè)中的工程留下了多少遺憾。請問：我們城市的道路有多少條沒有被“開膛破肚”過?我們的城市規(guī)劃設(shè)計者有誰想到了供殘疾人使用的無障礙通道(現(xiàn)在好像仍然沒有)?我們城市中的立交橋有多少剛剛“勝利完工”就成為新的擁堵點，從而不得不進行一遍遍的改造?我們城市里鱗次櫛比的高樓中，真正有創(chuàng)意的有多少?火柴盒樓、四方塔樓，一片片地被克隆著……。認真做事只是把事情做對用心做事才能把事情做好——李素麗