產(chǎn)品經(jīng)理的績效考核指標(biāo)

(資料圖)

績效考核指標(biāo)是指通過明確績效考核目標(biāo)的單位或者方法，對承擔(dān)企業(yè)經(jīng)營過程及結(jié)果的各級管理人員完成指定任務(wù)的工作業(yè)績的價值創(chuàng)造的判斷過程。以下是關(guān)于產(chǎn)品經(jīng)理的績效考核指標(biāo)，歡迎閱讀與借鑒！

產(chǎn)品經(jīng)理的績效考核指標(biāo) 篇1

產(chǎn)品經(jīng)理的績效考核指標(biāo)

可量化指標(biāo)：

UV/PV數(shù)

UV數(shù)更多的來自導(dǎo)流，本身用戶的培育和留存也對該指標(biāo)有影響。該數(shù)據(jù)通常需要由產(chǎn)品和運營同時承擔(dān)。

支付轉(zhuǎn)化率

用戶在支付流程中的體驗，直接影響到支付轉(zhuǎn)化率。當(dāng)然，內(nèi)容本身也會對轉(zhuǎn)化率造成影響，比如電商行業(yè)產(chǎn)品的質(zhì)量、評論等。

用戶投訴與咨詢數(shù)

用戶只有在使用產(chǎn)品時不爽了，才會主動去投訴。在產(chǎn)品設(shè)計上如何避免用戶投訴，這個應(yīng)該是產(chǎn)品優(yōu)先級最高的需求。

用戶停留時長

產(chǎn)品本身對用戶的吸引力，根據(jù)行業(yè)不同有不同的數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)。并不是用戶停留時間越長越好。

跳出率/退出率

這兩個數(shù)據(jù)的影響因素主要在于用戶使用流程中內(nèi)容對用戶的引導(dǎo)和關(guān)注。

客戶留存數(shù)

涉及到運營策略對潛在流失的用戶進行喚起，或者產(chǎn)品內(nèi)容的本身對用戶的吸引力。

非可量化指標(biāo)：

需求的準(zhǔn)確性

雖然所有公司都在強調(diào)擁抱變化，但是產(chǎn)品經(jīng)理保障需求的準(zhǔn)確，減少變更。應(yīng)該是一個產(chǎn)品經(jīng)理的底線和堅持。

產(chǎn)品項目執(zhí)行計劃性

產(chǎn)品經(jīng)理通常都會承擔(dān)半個項目經(jīng)理的職責(zé)，這時候項目管理的能力就很重要了。

文檔撰寫的嚴(yán)謹和詳盡

文檔作為需求的傳遞工具，他的準(zhǔn)確性代表了產(chǎn)品經(jīng)理對需求思考的深度。

合作與溝通能力

產(chǎn)品經(jīng)理作為溝通的橋梁，溝通能力與技巧是在進行工作時非常重要的技能。一個產(chǎn)品經(jīng)理對于需求的理解再深刻，體驗的sense再好，溝通能力不足，也不足以推動需求的進行。

產(chǎn)品經(jīng)理績效考核的方法

把握產(chǎn)品生命周期

產(chǎn)品經(jīng)理要十分了解所引入的產(chǎn)品，通過了解該產(chǎn)品的生命周期、所處階段，才能指導(dǎo)銷售獲利。總體來說，產(chǎn)品的生命周期分為三個階段：

導(dǎo)入期

處于這個時期的產(chǎn)品利潤相對較高，但是這個階段的產(chǎn)品推廣需要廠商、分銷商雙方的共同努力，特別是需要分銷商、代理商花費時間、精力去推廣。

成長期

處于這個時期的產(chǎn)品利潤較小，但是分銷商、代理商不需要花費更多的精力推廣產(chǎn)品，客戶有很明確的購買目的。

收尾期

處于這個時期的產(chǎn)品數(shù)量固定，所以分銷商、代理商要控制價格，保證利潤。

從投入和產(chǎn)出來說，這三個階段基本持平，因為導(dǎo)入期可能銷量低、精力花費大，但是利潤高;成長期，花費的精力小，但是銷量高，整體的利潤也比較高。

在把握產(chǎn)品生命周期方面需要注意一點的是，盡量縮短引入期，從而縮短整體產(chǎn)品生命周期，否則這可能關(guān)系到你的下一個產(chǎn)品的引進，甚至關(guān)系到整體銷售計劃能否完成。通常來說，筆記本產(chǎn)品的生命周期是3個月左右，通常引入期為1個月多，火爆1個月，以大半月收尾。如果你能做到引入期只有半個到一個月，就會占據(jù)一些先機，同時庫存壓力小，否則廠商的產(chǎn)品更新?lián)Q代很頻繁，當(dāng)下一款產(chǎn)品推出的時候，如果你的資金還被這款機器占壓著，就會影響新產(chǎn)品引進，一步差會步步差，后果將會很嚴(yán)重。

推廣和銷售

產(chǎn)品經(jīng)理雖說不一定親自銷售，但至少會指點產(chǎn)品的銷售方法。佳杰科技推廣新款筆記本產(chǎn)品的方式是進行有特色的賣場鋪墊，在全國的大賣場例如海龍、太平洋、硅谷等地，擺放樣機，張貼廣告宣傳彩頁、掛旗等宣傳品，烘托市場，從而縮短新產(chǎn)品推廣的時間。不僅如此，佳杰科技跟進新產(chǎn)品的銷售，保證賣場的數(shù)量，保證代理商都拿到貨;并針對用戶進行促銷活動。

控制成本

以上提到的市場活動與銷售都息息相關(guān)，有時為了達到市場宣傳目標(biāo)，相應(yīng)費用會增長，但是一定要衡量損失和投入的比例。如果經(jīng)過核算發(fā)現(xiàn)活動對銷售很有利，平攤到每一臺的費用可以承擔(dān)，那么這筆錢就“花得值”。例如，佳杰科技為了縮短筆記本新貨鋪到全國各地的時間，將機器全部空運，2天之內(nèi)擺放到所有賣場，這時候需要“浪費”一點，佳杰科技認為在運輸方面的損失會遠遠小于時間上的損失。

庫存管理

一個分銷商會有很多產(chǎn)品，而一個產(chǎn)品經(jīng)理手上也可能管理幾個性質(zhì)不同的產(chǎn)品，而銷售人員對產(chǎn)品的挑選是有選擇性的，一些市場需求大的產(chǎn)品，他們選擇比較多，否則相反，這樣可能造成產(chǎn)品的庫存積壓。好賣的產(chǎn)品就像肉，不好賣的產(chǎn)品就像骨頭，但是肉和骨頭同樣要銷售的。所以這時產(chǎn)品經(jīng)理應(yīng)該制訂計劃以利潤吸引代理商去銷售“骨頭”，從而保證整體庫存的合理。

績效考核的概念

績效考核也稱成績或成果測評，績效考核是企業(yè)為了實現(xiàn)生產(chǎn)經(jīng)營目的，運用特定的標(biāo)準(zhǔn)和指標(biāo)，采取科學(xué)的方法，對承擔(dān)生產(chǎn)經(jīng)營過程及結(jié)果的`各級管理人員完成指定任務(wù)的工作實績和由此帶來的諸多效果做出價值判斷的過程?？冃Э己耸且豁椣到y(tǒng)工程，涉及到戰(zhàn)略目標(biāo)體系及其目標(biāo)責(zé)任體系、指標(biāo)評價體系、評價標(biāo)準(zhǔn)及評價方法等內(nèi)容，其核心是促進企業(yè)獲利能力的提高及綜合實力的增強，其實質(zhì)是做到人盡其才，使人力資源作用發(fā)揮到極至。

明確這個概念，可以明確績效考核的目的及重點。企業(yè)制定了戰(zhàn)略發(fā)展的目標(biāo)，為了更好的完成這個目標(biāo)需要把目標(biāo)分階段分解到各部門各人員身上，也就是說每個人都有任務(wù)?？冃Э己司褪菍ζ髽I(yè)人員完成目標(biāo)情況的一個跟蹤、記錄、考評。

產(chǎn)品經(jīng)理的績效考核指標(biāo) 篇2

作為一個溝通紐帶，產(chǎn)品經(jīng)理在日常工作中總是扮演各個部門之間協(xié)調(diào)者的角色。就我自己的工作經(jīng)驗來說，一個項目的前前后后往往包括這樣幾個階段：

1.項目提出與規(guī)劃。需要與 Leader 以及相關(guān)產(chǎn)品同事一起決定產(chǎn)品的形態(tài)、明確核心功能和目標(biāo)人群、劃分項目周期和各部門之間的分工。期間伴隨著項目的前期調(diào)研（功能需求性驗證、必要的數(shù)據(jù)采集等）以及競品分析等工作。

2.項目設(shè)計與開發(fā)。產(chǎn)品經(jīng)理完成產(chǎn)品需求文檔、制作產(chǎn)品原型。根據(jù)分工配置，交互設(shè)計師、視覺設(shè)計師、研發(fā)工程師依次同步跟進。期間產(chǎn)品經(jīng)理負責(zé)人員、資源協(xié)調(diào)以及各項溝通，并且根據(jù)需要及時調(diào)整產(chǎn)品方向。

3.項目測試與驗證。當(dāng)項目初步完成后，進行內(nèi)部測試與范圍性外部測試（ABtest），期間伴隨著 Bug 修復(fù)和細節(jié)調(diào)整。在 Btest 過程中對產(chǎn)品模式進行驗證，及時調(diào)整策略。

4.項目上線，運營與維護。項目正式上線，產(chǎn)品運營、維護以及及時進行版本迭代。

這么多的流程，產(chǎn)品經(jīng)理需要和多少方面進行溝通？

我將同事們大概分成四個部分：Leader、產(chǎn)品設(shè)計、研發(fā)和運營。

Leader，上傳下達的核心。

好的 Leader 是一個項目成功的一半。這里的好，特指個人魅力和決策力，前者能夠凝聚團隊，而后者則可以提供持續(xù)的執(zhí)行力并且保證項目方向靠譜可行。在與 Leader 溝通的過程中，明確產(chǎn)品需求是非常重要的，我強烈建議所有的溝通之后都要以文檔的形式確定下來，包括產(chǎn)品的功能和定位等。誤區(qū)常常發(fā)生在僅僅憑借口頭溝通，需要用的時候才想起來靠記憶去回憶，往往導(dǎo)致信息傳遞錯誤。

而在其他環(huán)節(jié)，產(chǎn)品經(jīng)理也需要按時、及時地向 Leader 匯報項目進度，準(zhǔn)確引入決策。如果 Leader對技術(shù)和產(chǎn)品有想當(dāng)?shù)慕?jīng)驗，可以和他一起討論；如果他對某一方面不是很了解，則客觀地將介紹清楚。

產(chǎn)品設(shè)計，理性和感性的碰撞。

其實我寫這篇文章的來源，就是最近工作中與設(shè)計師們的交流。我自己在團隊中除了產(chǎn)品經(jīng)理，還承擔(dān)交互設(shè)計的工作，對接視覺設(shè)計師。來回接觸了三四個設(shè)計師，生為理工科出身的我在與藝術(shù)相關(guān)專業(yè)同事的溝通中發(fā)生了不少的碰撞，也收獲了不少的經(jīng)驗。理工科思維行事更注重流程，相對來說比較死板，一個功能是什么樣是前期就已經(jīng)決定的，工作應(yīng)該按照規(guī)劃來推進；但是設(shè)計師不同，他們的工作需要創(chuàng)意、更具靈性，而優(yōu)秀的設(shè)計師本身也是如此。因此在溝通中，經(jīng)常發(fā)生這樣的情況：設(shè)計師將原型稿完全修改，增加了很多炫酷的效果和設(shè)計風(fēng)格，甚至在我看來影響了功能和交互易用性。剛開始處理這樣的情況，我們互相不理解，設(shè)計師認為我太死板，原型沉悶并且沒有創(chuàng)意，而我則認為視覺設(shè)計不應(yīng)該掩蓋功能和易用性的需求。另一方面，我們常?；ハ嗉m結(jié)于自己所在乎的方面，設(shè)計師會對一個按鈕的樣式與擺放思考整整一個晚上（而我認為早就差不多了），而相反地我覺得某一處需要突出，設(shè)計師卻覺得這里已經(jīng)是最完美的呈現(xiàn)。

怎么解決這些問題？我的技巧有兩點。

首先，以產(chǎn)品本身為探討核心。這要求我們遵循產(chǎn)品文檔，事先就確定好設(shè)計的重點以及脈絡(luò)。在動手之前，就應(yīng)該先說清楚哪些方面是必須要注重的、哪些方面又是需要創(chuàng)意和發(fā)揮的。在溝通過程中，萬萬不能因為話不投機轉(zhuǎn)而互相抱怨，互相指責(zé)（我就在之前發(fā)生過與設(shè)計師互相爭執(zhí)的情況，非常不應(yīng)該），項目本事才是團隊合作的動力和目標(biāo)。

其次，尊重互相的專業(yè)和思想?，F(xiàn)在工作時，設(shè)計師提出了一個創(chuàng)意設(shè)計，如果我覺得不應(yīng)該放在這里位置，我不會直接地否定，而會『建議』設(shè)計師保留這個設(shè)計但是挪到其他更適合的位置。創(chuàng)意對設(shè)計師而言非常重要，也非常值得珍視，對設(shè)計創(chuàng)意的否定經(jīng)常激發(fā)矛盾，讓設(shè)計師感覺努力被白費。

所以，做好前期規(guī)劃，做好中期溝通，做好后期反饋，可以大大減少設(shè)計師返工的概率，可以讓合作雙方互相理解。

研發(fā)工程師，GEEK的世界。

我真的很慶幸自己在某種程度上『文理兼?zhèn)洹?，尤其是?dāng)我剛剛和設(shè)計師討論完扁平化和項目 VI 之后，馬上打開另一個窗口和研發(fā)同事談?wù)摲?wù)器接口和安卓兼容性。研發(fā)工程師以解決問題為最終目的，他們在乎的是，通過什么方式去完成，以及工作量有多少。在工作中，我充分信任團隊的工程師，提出合理可行的需求并完全交給他們?nèi)プ?。另一方面，?dāng)他們遇到困難，我也可以一起投入解決，或者申請資源調(diào)度。因此我真的很不同意之前文章中一些朋友的評論，認為產(chǎn)品經(jīng)理不需要多么深入技術(shù)，認為這樣會離用戶越來越遠。我們面向的絕不僅僅是用戶，還有整個項目團隊。

和研發(fā)工程師溝通時，要注意效率和調(diào)理。我自己做開發(fā)的時候經(jīng)常遇到其他人夠來溝通，但是講了五分鐘都沒有說明白具體要做的是什么，或者明明在討論這個問題，中途總是搖擺到其他東西上，這樣效率真的太低了。一句話能說清楚的事，馬上打好腹稿敲定清楚，溝通簡單流暢，不然磨磨唧唧真的很讓人煩躁。

運營團隊，產(chǎn)品的指導(dǎo)老師。

都說產(chǎn)品經(jīng)理和研發(fā)工程師是產(chǎn)品的父母，他們計劃、創(chuàng)造了產(chǎn)品。而運營則是產(chǎn)品的指導(dǎo)老師，他幫助產(chǎn)品發(fā)揚優(yōu)點、改正缺點，教會產(chǎn)品如何吸引用戶、如何與對手競爭，當(dāng)產(chǎn)品出現(xiàn)了問題，還要及時和家長反饋。

我一直相信，產(chǎn)品本身優(yōu)秀嚴(yán)謹，是對運營最大的尊重。已經(jīng)不記得多少次做運營的朋友向我抱怨，某個產(chǎn)品說實話連他自己也不想用，怎么做推廣？因此把產(chǎn)品做精做好，運營才有料可做，才有動力去把產(chǎn)品帶大帶好。

在和運營團隊溝通時，我更注重數(shù)據(jù)和方案。根據(jù)運營數(shù)據(jù)以及運營方案來觀察當(dāng)前產(chǎn)品的狀況是最直接可靠的兩個方法。就像你的孩子往往在闖禍、或是某次考試成績（數(shù)據(jù)）特別差的時候，才會被叫家長，而我需要和老師分析孩子問題的出處，采取合理的措施去糾正這些問題。

產(chǎn)品經(jīng)理的績效考核指標(biāo) 篇3

產(chǎn)品經(jīng)理溝通方法：明確溝通目的

首先，你需要明確，溝通的意義在于“我希望通過這次對話達成某個目的”，而不是“我希望找人聊一聊”或“我希望搞懂某個問題”。這個目的是具體清晰的，比如“說服設(shè)計師同意提供一套新的設(shè)計方案”。在之后的溝通中，你的每一句話，都服務(wù)于這個目標(biāo)的達成。具體在后文中詳述。

產(chǎn)品經(jīng)理溝通方法：設(shè)計溝通主線，構(gòu)架溝通引導(dǎo)

通常，我們在溝通開始前會想想待會要說些什么，而這些想法常常是雜亂無章的。有效的準(zhǔn)備方式，是設(shè)計一條溝通主線，構(gòu)架溝通引導(dǎo)。溝通主線就像火車的鐵軌，火車不能亂開，而是需要設(shè)計好里程碑和節(jié)點順序，然后逐級推進，終點站是你的溝通目標(biāo)。實例，上文“說服設(shè)計師同意提供一套新的設(shè)計方案”，我可能會預(yù)設(shè)的幾個節(jié)點有：

請設(shè)計師說明目前方案的視覺設(shè)計思路，并給予設(shè)計角度的肯定;

根據(jù)目前設(shè)計思路，分析在產(chǎn)品端所能達到的轉(zhuǎn)化效果;

表述我期望的產(chǎn)品轉(zhuǎn)化需求;

指出當(dāng)前設(shè)計思路與產(chǎn)品需求無法契合的部分，來說服設(shè)計師進行調(diào)整。

在溝通中，我沿著這條主線，分為四段引導(dǎo)溝通的走向，這樣，我避免了與設(shè)計師直接討論好不好看、設(shè)計品味之類的扯皮問題，而把問題轉(zhuǎn)化到產(chǎn)品需求上，設(shè)計師也比較能夠接受。沒有主線，溝通方向容易失控，有可能會走向“這個button為什么不用圓角”、“紅色太鮮艷”乃至“SB你懂設(shè)計嗎”之類的心理對罵。

產(chǎn)品經(jīng)理溝通方法：永遠給出多種方案，然后證明其中一種最好

舉個例子，當(dāng)你和朋友說“我們?nèi)コ噪s醬面吧”時，朋友的感覺可能是“不要，我不喜歡吃雜醬面”;但是如果你和朋友說“我們是去公司食堂還是去吃雜醬面?”，朋友一想“靠，我還是去吃雜醬面吧”。兩種溝通方式，對方案的接受度截然不同。同樣，當(dāng)你說“我們要使用A方案”時，也要帶著這種語境去溝通，為你的方案預(yù)設(shè)好一個可供對比的planB，比在沒有對比的情況下，拼命為唯一方案擋住所有子彈，反駁所有觀點要容易的多;很多時候我們選擇一個方案不是因為這個方案完美無瑕，而是因為沒有其他更好的方案可選，很多人往往是站在方案本身的角度去挑刺的，而你也很容易陷入到“為辯而辯”的漩渦中，如果你能把整個大環(huán)境的概念傳達給它，或許可以避免很多無謂的爭論。

注意事項：聚焦溝通目的，緊追溝通主線

在上文中提到明確溝通目的的重要性，實際上，大多數(shù)人的問題往往不是沒有目的，而是在溝通開始后沒有專注于目的，以及里程碑目的，而使溝通走向失控。實例，溝通開始后，如果設(shè)計師提到“這個修改起來很麻煩，很重要嗎”而你以“我這個項目優(yōu)先級很高”回應(yīng)，之后陷入扯皮，那時候你已經(jīng)早忘了你的目的和主線;專注的做法是切莫急躁，立即把走偏的對話拉回到主線上來，回應(yīng)“沒事，我只是想更好的理解下你的設(shè)計思路”，再按照主線往下推進。你的主線就是你的戰(zhàn)場，全程每一句話都在推進你的戰(zhàn)場，才是溝通效率的體現(xiàn)。

注意事項：不要反駁，而是尋找共同目標(biāo)

玩過辯論的人應(yīng)該比較理解，高級的辯論不是駁倒對方，而是一直同意對方的觀點，然后證明對方的觀點就是我方的期望。同樣，工作中的溝通，也不要試圖通過證明對方是錯的來證明自己是對的，因為沒有人喜歡被打敗，而更喜歡獲得認同。所以，聰明的方法是把分歧轉(zhuǎn)化為共同目標(biāo)——從最大目標(biāo)開始逐級分解，到產(chǎn)生分歧的前一級轉(zhuǎn)向。