前情提要：在這么個疲弱的宏觀大環(huán)境之下，要“穩(wěn)息差”、不內(nèi)卷，只能練內(nèi)功，走出產(chǎn)品同質(zhì)化經(jīng)營思路，走出存貸“價(jià)格戰(zhàn)”的死胡同——（且還不能玩高收益覆蓋高風(fēng)險(xiǎn)那一套，否則政治不正確、不普惠不支持小微）

　　存、貸，說到底都是同質(zhì)化的，如果不拼價(jià)格，不拼“關(guān)系”，那只有一樣?xùn)|西好拼：差異化的、綜合化的經(jīng)營能力。

　　光說概念太空泛，下面來舉兩個例子。

　　-正面例子，看綜合化經(jīng)營是怎么形成生產(chǎn)力的；

　　-反面例子，也看行內(nèi)“一盤棋”如果沒下好，部門豎井林立，是如何被客戶反套利，把銀行當(dāng)成“地主家的傻兒子”的。

　　先說個反面例子吧。

　　事情是這樣的。A銀行，做了一筆在各家銀行都很常見的“包銷池”業(yè)務(wù)，也就是銀行為企業(yè)提供債券全額包銷服務(wù)。

　　就當(dāng)前的市場環(huán)境而言，有兩點(diǎn)。第一，這種業(yè)務(wù)，銀行是相對的甲方啊，那是企業(yè)找著銀行為他們提供服務(wù)；第二，給企業(yè)爭取到的利率定價(jià)也很低，現(xiàn)在不是講究金融支持實(shí)體嘛，聽說利率只有2點(diǎn)幾。

　　按理說，這是妥妥的“企業(yè)綜合服務(wù)能力”啊，是最時(shí)興的“投行+商行”聯(lián)動概念啊，那企業(yè)后面資金進(jìn)賬派生成存款，就是這家銀行獲取低息負(fù)債的來源啊。

　　結(jié)果你猜怎么招，這企業(yè)最終吃透了你下頭分行想拉存款的心，你九龍治水，我就一一攻關(guān)，居然談了個3以上的存款利息。

　　也就是說，好不容易搞了單有難度的業(yè)務(wù)，還給人利息“倒掛”了，算是吃力不討好賠本賺吆喝。要放在管理更精細(xì)的銀行，這每年上千億的信用債投資資源，就該把它當(dāng)成自己壓降企業(yè)存款成本的籌碼。而不是反而被企業(yè)包抄，自己甲方干成乙方了都。

　　“愉見財(cái)經(jīng)”的第一個小案例就說到這里。之所以記錄下來，是因?yàn)槲矣X得像這種“合成謬誤”，在資產(chǎn)規(guī)模較大的銀行，其實(shí)具有代表性，屢見不鮮。上述案例中，業(yè)務(wù)分開看都沒問題，缺的是，總分行之間的統(tǒng)籌協(xié)調(diào)，部門與部門之間的溝通協(xié)作——也就是活生生的“部門豎井”。

　　

　　再來說個正面例子。

　　有一家銀行，在前端用投行業(yè)務(wù)營銷客戶時(shí)，其實(shí)是被行業(yè)內(nèi)卷到的。因?yàn)樯婕暗揭粏未蟮牟①?，客戶不止看方案，自然還要比價(jià)。

　　B銀行其實(shí)是通過能力過硬+部分讓利，拿到了這單業(yè)務(wù)的。此處略過過程中“投商行一體化”的服務(wù)機(jī)制不再展開了，只談一點(diǎn)。我當(dāng)時(shí)采訪時(shí)私下問過投行部門的人，為啥寧愿少賺一點(diǎn)也要拿住客戶。

　　他說了一點(diǎn)，因?yàn)樗麄冃写饲笆冀K做不到這家客戶的主辦行，眼睜睜看著這家公司有大幾千家的下游，這些結(jié)算卻都和B銀行無緣?？蛻糁皇怯袀€不重要的賬戶開在他們行而已，沒多少業(yè)務(wù)量，銀行也沒多大議價(jià)能力。

　　但是，客戶一旦通過投行業(yè)務(wù)為“入口”進(jìn)入B銀行的服務(wù)體系后，業(yè)務(wù)的重心就偏移過來了。你說這銀行一大筆并購融資下去了，那貸后自然是要審查，才能更好地追蹤客戶經(jīng)營變化。再一方面，客戶也會“將心比心”，大單子考驗(yàn)過銀行的服務(wù)能力了，后面其它業(yè)務(wù)自然會挪過來。

　　幾千家下游的結(jié)算，就這樣被B銀行收入囊中。還有客戶的主要存款、高管財(cái)富管理等一系列業(yè)務(wù)，都搬了過來。

　　

　　所以吧，

　　傳統(tǒng)的科層制和區(qū)域利潤中心組成了“井字狀”的條塊架構(gòu)，各個業(yè)務(wù)單元就會被限制在這橫橫豎豎的“井”框框中間，畫地為牢、盲人摸象。就算底下干事兒的有人看出了什么端倪，也沒必要多嘴啥，傳統(tǒng)科層制之下，管好自己的KPI、獎金、飯碗就是了咯。

　　于是，局部利益的合理，集成到客戶界面，就會形成上述反面案例里的沖突或謬誤。

　　而這種帶著“合成謬誤”的經(jīng)營文化，卻會以一種微妙但有效的方式?jīng)Q定著一個組織的成敗。

　　這就是為什么，近年來，越來越多優(yōu)秀的銀行開始重視開放與融合，重視從頂層設(shè)計(jì)開始就組織變陣，打破“部門豎井”。唯有如此，才能真正綜合化服務(wù)好客戶的復(fù)雜需求，解決客戶產(chǎn)業(yè)鏈和投資鏈上的延伸痛點(diǎn)，也才能防止上文中的“合成謬誤”。

　　往小里說，也能靠綜合服務(wù)能力，撐住息差。